Что делать с культурной разнородностью компании и как обеспечить включенность представителей разных культур?
Что делать с культурной разнородностью компании и как обеспечить включенность представителей разных культур?
В главе 4 «Справедливость» мы в качестве одного из важных аспектов модели работы мечты обсуждали ощущение равноправия. Там мы отметили, что выдающиеся компании изо всех сил стремятся беспристрастно относиться к сотрудникам. Сейчас мы обратимся к более сложному вопросу: как те же принципы применяются в интернациональном контексте? Мы работали и работаем с крупными международными корпорациями, а также имеем богатый опыт взаимодействия с собственными филиалами по всему миру. Это делает нас весьма чуткими к тем специфическим вопросам, которые неизбежно возникают в мире, пронизанном международными связями. Однако мы не считаем, что эти вопросы «бросают нам вызов» в привычном смысле слова. В культурном разнообразии мы видим не проблему, с которой необходимо как-то разобраться, а возможность содействовать дальнейшему росту организации.
Применимость модели не зависит от национального и культурного контекста, однако то, как именно она применяется, будет выглядеть по-разному, так что руководители должны учиться принимать культурные традиции и обычаи отдельных сотрудников. Один из работников Google поведал нам историю, наглядно показывающую ту степень свободы, которая позволяет сотрудникам отличных компаний оставаться собой независимо от культурных особенностей, связанных с их происхождением. Вот его рассказ: «Сегодня утром я проводил международное совещание. Там были люди отовсюду – вот их портреты на стене, потому что это была видеоконференция. На связи с нами был вот этот человек из офиса в Париже. К нему заглянула одна из коллег, которая, видимо, не знала, что идет эфир. Она поцеловала его на прощание. Внезапно все замолчали, потому что было видно, как на одном из экранов целуются, а я совершенно ничего не заметил. Мы пошутили по этому поводу, а я сказал, что все пропустил, и попросил их повторить. Он позвонил коллеге, та пришла и проделала все это еще раз, помахав рукой в камеру. Мы посмеялись и продолжили работу. Я использую этот пример, чтобы показать, что в этом есть определенная доля непочтительности, которая вносит живую струю в нашу работу и очень хорошо воспринимается людьми. В конце концов, все мы просто люди, которые пришли на работу и принесли сюда себя, свою человеческую натуру. Это делает рабочую жизнь более веселой и яркой». Поцеловать друг друга на прощание – поведение, типичное не для всякой культуры. Способность принимать культурные различия – это новый рубеж культурного разнообразия для многонациональных компаний.
Для компании PwC за понятием равенства традиционно стояло одинаковое отношение во всем – неважно, идет ли речь о белом мужчине, работающем в Индии, или о женщине-индианке, которая трудится в США. Но за последние десять лет их философия в этом отношении претерпела заметные изменения. Беседуя со своими подчиненными, руководители слышали от них, что культурные различия важны. Важны всегда и везде. Чтобы добиться истинного равенства, фирма должна была признать эти различия и сформировать у сотрудников индивидуализированный опыт. Это вызвало мощный сдвиг в представлениях компании о том, что нужно для создания работы мечты, и потребовало гораздо более открытого и искреннего обсуждения вопросов культурного разнообразия. В конечном итоге цель компании – выстроить такую культуру, в которой каждого сотрудника ценят за его высочайшие достижения и за тот вклад, который он вносит в общее дело
Майкл Фенлон, директор по человеческому капиталу в PwC, говорит: «Мы живем в мире, который гораздо сильнее, чем прежде, пронизан глобальными культурными связями. Ваша работа намного чаще сводит вас с людьми, имеющими очень разную личную историю и происхождение. Мы ожидаем от наших профессионалов эффективного сотрудничества с людьми из других стран, имеющими другой жизненный опыт и говорящими на другом языке. Мир изменился, и это, в свою очередь, заставило нас сфокусироваться на развитии кросскультурной гибкости у наших сотрудников». В итоге компания PwC направила свои усилия на создание «приобщающей» культуры. Одним из примеров этих усилий может служить «вахта глобальной мобильности» (Global Mobility tour). В рамках этого подхода сотрудники получают международные назначения в фирмы, входящие в состав глобальной профессиональной сети PwC, что дает им блестящую возможность поработать с глобальными компаниями-клиентами, повысить свою культурную эрудицию, сформировать международную сеть контактов, выстроить новые отношения и расширить свои знания и навыки в конкретной области. «Давая другим фирмам нашей сети возможность отправить своих сотрудников в США и наоборот, мы совершенствуем обслуживание клиентов, повышаем престиж этих фирм и открываем новые горизонты перед нашими сотрудниками», – говорит Фенлон. Назначения такого рода бывают долгосрочными (как правило, два или три года) или краткосрочными (до года). Благодаря подобным мерам 160 000 партнеров и сотрудников в профессиональной сети PwC, охватывающей 151 страну, могут учиться друг у друга и оказывать друг другу поддержку в том, что касается удовлетворения потребностей клиентов.
Telefonica 02 UK Ltd, один из крупнейших британских телекоммуникационных провайдеров, служит прекрасным примером того, как организация может выстроить «приобщающую» культуру. Программа культурного разнообразия и приобщения, запущенная в компании, стала реакцией на осознание тех выгод, которые приносит с собой многообразие культур в коллективе. Опираясь на отзывы сотрудников, менеджер компании по культурному разнообразию и приобщению предложил и возглавил ряд новых инициатив, в числе которых следующие.
• Формирование в Telefonica 02 такой обстановки, которая поддерживает культурное разнообразие, способствует приобщению носителей других культур и дает каждому сотруднику ощущение, что его уважают и принимают. С этой целью был создан модуль дистанционного обучения, посвященный вопросам культурного разнообразия и приобщения, который проходят все британские сотрудники.
• Выделение комнат для молитв во всех филиалах, где в штате высока доля этнических меньшинств.
• Пометка дат религиозных праздников и фестивалей и размещение сопроводительной информации об истории и сути этих праздников во внутренних календарях компании.
• Возможность есть «чистое» (халяль) мясо в столовых в региональных филиалах. В одном из филиалов тренер, проводящий во время Рамадана тренинг по адаптации новичков, обеспечивает для сотрудников дозволение нарушить пост.
• Взаимодействие с Азиатской ассоциацией содействия развитию в Бери (небольшой британский город рядом с Манчестером), позволяющее компании играть определенную роль в местной азиатской диаспоре.
• Взаимодействие с национальным благотворительным Фондом Шоу, которое дает компании возможность обеспечить работой тех людей, чье положение на рынке труда является уязвимым из-за болезни или инвалидности.
• Разумная политика обеспечения трудоустройства и арсенал инструментов для поддержки нынешних и будущих сотрудников с ограниченными возможностями, а также их менеджеров.
Усилия Telefonica 02 UK Ltd по созданию рабочей среды, способствующей культурному разнообразию и приобщению носителей других культур, выходят далеко за рамки тех типичных программ, которые можно обнаружить у многих наших клиентов. В примерах, приведенных выше, компания реагирует на реальные и важные потребности сотрудников, расширяя культурное разнообразие в коллективе. А для компании, деятельность которой протекает в международном контексте, формирование у сотрудников чувства приобщенности становится важным компонентом успешной бизнес-стратегии, как мы уже отмечали в первой части этой главы.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.