Третий шаг. Избегайте доминирования над коллегами

Третий шаг. Избегайте доминирования над коллегами

В роли организатора

Возможно, вы являетесь организатором команды, то есть главным генератором идей во время мозгового штурма или лидером (руководителем) коллектива. Или же вы просто обозначили проблему, которую предстоит решить. В подобной ситуации очень важно не переусердствовать и не захватить власть в команде. Мы советуем вам избегать следующего:

• если вы ведете собрание, то коллеги, вероятнее всего, легко вам подчинятся, а значит, не смогут проявить себя в полной мере;

• если вы начинаете мозговой штурм с продвижения исключительно своих идей, то этим наверняка настроите остальных коллег против себя или просто не дадите им думать.

В роли председателя собрания

Если вы руководите мозговым штурмом, то советуем вам прислушаться к советам, данным в главе 6. Однако прежде возьмите на заметку следующую информацию.

• Ограничивайте себя, как ведущего собрание, не навязывайте свою точку зрения, старайтесь сделать так, чтобы все сотрудники участвовали в обсуждении: поддерживайте стеснительных и контролируйте (но ни в коем случае не подавляйте) активных.

• Станьте своеобразным катализатором в команде, если видите, что идеи начинают иссякать. Конечно, вы должны приходить на совещание подготовленным, но при этом стоит сдерживать свое участие в обсуждении, как только вы задали вопрос-катализатор. Если команда зашла в тупик, то самым лучшим катализатором может стать ее собственное воображение. Попросите сотрудников представить такую ситуацию: они – группа людей, работающих в сфере, отличной от текущей. Как в таком случае сотрудники будут решать возникшие проблемы, смогут ли они воспользоваться открывшимися возможностями и достигнуть общих целей?

Еще один эффективный катализатор – вопросы типа «А что, если…». Например: «А что, если бы нам пришлось оформлять счета клиентов в течение двух дней вместо настоящих семи? Как бы мы это сделали?»

В роли участника совещания

• Избегайте использовать фразы, которые начинаются со слов: «Да, но…» Чаще всего они звучат так: «Да, мне нравится эта идея, но мы не сможем ее воплотить, потому она не будет востребована на рынке», или: «Да, это, конечно, интересная идея, но мы уже пытались ее осуществить пару лет назад, и мне кажется, что у нас вряд ли получится и на этот раз». Благодаря таким высказываниям остальные сотрудники будут думать, что их мысли и идеи никогда не берутся в расчет. Неудивительно, что в следующий раз у них просто отпадет желание делиться с коллективом своими соображениями.

• Не допускайте, чтобы мозговой штурм превращался в разбор полетов или поиски козла отпущения. Такое происходит, когда вы или ваша команда организуют совещания для того, чтобы решить актуальную проблему, но вместо этого начинают тыкать пальцем в других, пытаясь обвинить их во всех неудачах команды. Анализ ситуации позволит понять причины такого провала и то, как этого провала можно было избежать. Однако мы вовсе не хотим сказать, что каждую неудачу команды надо относить только на свой счет. Известно, что великий спортивный тренер Клив Вудворд помогал своим подопечным избавиться от недостатков, беседуя с ними тет-а-тет, однако он был ярым сторонником того, что собрания должны быть строго ориентированы вокруг общей задачи, а не на личности каждого из сотрудников.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Генерирование идей – это не соревнование. Слишком часто мозговой штурм становится сценой, где сотрудники выставляют напоказ свое эго, стараясь превзойти друг друга в номинации «самая идиотская идея». Генератор идей захочет погреться в лучах славы: «Чем я не гениален, ведь я смог придумать такое». А в это время остальные идеи (возможно, очень хорошие) останутся без внимания и не будут реализованы.