Глава 15 Проблемы

Глава 15

Проблемы

Номер 9. Успех значит, что вы получите лучшие проблемы, но они все равно всегда остаются проблемами.

Ари Вайнцвейг,

сооснователь Zingerman’s,

«Двенадцать естественных законов создания отличного бизнеса» из книги «Метод бывшего анархиста. Как построить крупный бизнес»[52]

И после всего этого я только сейчас начинаю говорить о проблемах?

Да, у нас есть проблемы. На самом деле от нас с Джеймсом часто можно услышать, что у нас есть все из тех, что случаются в других компаниях. Это небольшое преувеличение. Как я уже говорил, наш телефон не разрывается от звонков с жалобами на нашу продукцию – на самом деле звонки практически никогда не связаны с проблемами.

Однако нашей целью не является устранение самой возможности появления проблем. Если бы у нас в действительности никогда их не было, это означало бы, что мы прекратили экспериментировать, а значит, перестали расти и учиться. Лишь в таком случае мы бы перестали делать ошибки.

О каких проблемах я говорю? Вы знаете их наперечет: новый сотрудник, который не может адаптироваться; сплетни; незавершенные сделки; разные взгляды партнеров по паре на то, как должна быть выполнена работа; член команды, который двигается быстрее, чем его партнер; член команды, который отстает от своего партнера; член команды, который доминирует в разговорах; член команды, который почти всегда молчит, даже когда он беспокоится; сотрудники, думающие, что заслужили повышение только потому, что они уже давно с нами; сотрудники, которых следует повысить, но не получается, потому что их почему-то не отметили другие сотрудники в нашей системе обратной связи…

Menlo – не совершенство. Наш код не застрахован от ошибок. Наши проекты все еще могут расстраивать некоторых пользователей. Наши процессы не всегда идеально отточены для каждой фазы проекта. Наша кривая обучения не настолько гладкая, как бы хотелось. Наша практика набора новых сотрудников упускает хороших людей, а иногда мы выбираем неподходящих, которых потом держим у себя дольше, чем следовало бы. Иногда отношения внутри команды ухудшаются. Если чья-то работа не соответствует ожиданиям команды, мы можем сообщать об этом намеками, а не напрямую. Иногда мы ведем себя слишком прямолинейно и забываем поставить себя на место слушающего или подумать о том, какова может быть наша собственная роль в трудной ситуации. Несмотря на все наши разговоры в большом открытом пространстве, у нас все равно может проявляться опасное влияние токсичных сплетен. Всем этим я хочу сказать, что мы – люди. Пожалуйста, простите нас.

Когда происходит любая из таких ситуаций, возможно, нашим самым важным отличием является то, что мы понимаем проблему и она беспокоит нас достаточно сильно, приводя к попыткам найти решение. Эти проблемы не считаются проблемами, которые должно разгребать только руководство. Сотрудники не ждут, пока босс предложит решение, они с уверенностью самостоятельно пытаются найти выход (в большинстве случаев).

Я также предполагаю, что, хотя у нас может быть такое же количество проблем, как у любой другой компании, у них все-таки иной масштаб. Это имеет огромное значение. Когда мы видим проблему и исправляем ее, пока она маленькая, мы все чувствуем воодушевление.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.