Другие два условия

Другие два условия

Основой для названных четырех условий являются другие два условия: умения и характер. Характер – это то, что человек собой представляет; умения – то, что он способен делать. Характер и умения необходимы для реализации четырех упомянутых выше условий делегирования полномочий, а значит, и для установления доверительных отношений, выработки взаимовыгодных соглашений, создания необходимых систем и самоуправления, и самооценки со стороны исполнителей.

В обстановке низкого доверия трудно достичь взаимовыгодного соглашения или позволить исполнителям самостоятельно контролировать и оценивать свой труд. Здесь нужны системы внешнего надзора и оценки работы. Прежде чем менеджер сможет реализовать четыре обсуждавшихся условия, он должен для начала накопить средства на эмоциональном банковском счете и сделать все необходимое для построения доверительных отношений, чтобы достичь соглашения в духе «выиграл/выиграл». А когда соглашение достигнуто, остальные условия логически вытекают из него.

Наиболее важные для достижения взаимовыгодных соглашений черты характера – цельность (привычки не расходятся с ценностями, слова с делами, внешние проявления чувств с переживаниями), зрелость (мужество, уравновешенное чуткостью) и менталитет изобилия (всем всего хватит). Человек с таким характером способен искренне радоваться удачам и достижениям других людей.

Три важнейших умения относятся к коммуникации, планированию и организации работы и синергическому решению проблем, поскольку они позволяют менеджеру реализовать четыре других условия эффективности организации.

Когда люди двуличны – говорят одно, а делают другое, злословят за спиной человека и осыпают комплиментами при встрече, это подрывает доверие и неизбежно ведет к соглашениям в духе «выиграл/проиграл» и соответственно к внешнему надзору, контролю и оценке.

Эти шесть условий взаимосвязаны и взаимообусловлены настолько, что если одно из них нарушается, это может свести на нет все другие. Рассмотрим, например, такую черту, как зрелость, которую мы здесь определили как «мужество, уравновешенное чуткостью». Если менеджер мужествен и тверд, но ему недостает чуткости, он, вероятно, будет открыто и яростно отстаивать свое мнение, не пытаясь понять противоположную позицию. Поэтому и соглашение, которое он может заключить со своими подчиненными, может быть только односторонним – в духе «выиграл/проиграл». Он добивается своего, считая, что лучше знает, что нужно всем остальным. Он не дает окружающим открыто выражать свои чувства. И ему не удается задеть их внутренние струны, так что для обеспечения надлежащего выполнения подчиненными их обязанностей ему не обойтись без мощных систем внешнего контроля и процедур оценки, а также системы вознаграждения, поощряющей желаемое поведение.

С другой стороны, если человеку недостает мужества, но его чуткость соседствует со стремлением к одобрению и популярности, то он склонен идти на психологический контракт «проиграл/выиграл», где сотрудники делают все, что им заблагорассудится. Такие соглашения могут ввергнуть организацию в состояние вседозволенности и хаоса. Люди начинают винить в своей плохой работе кого угодно, только не себя. Они становятся слишком требовательными. Постепенно проигрышная позиция руководства в соглашении усугубляется и становится не по карману организации, вынужденной начать битву за выживание и обеспечить хотя бы видимость порядка с помощью централизованного контроля и противоположной расстановки сил – «выиграл/проиграл». Анархия рождает диктатуру. Как выразился Патрик Генри, «если мы сами не можем мудро управлять собой, нами правят деспоты».