Ставка на результаты

Ставка на результаты

Чтобы проиллюстрировать, насколько благотворны соглашения в духе «выиграл/выиграл» для организационной эффективности, позвольте мне поделиться одним своим опытом. Я как-то входил в группу консультантов, работавших с крупным банком, имевшим сотни филиалов. Банк каждый год выделял три четверти миллиона долларов на шестимесячную программу подготовки молодых менеджеров.

Идея состояла в том, чтобы приглашать выпускников колледжей и давать им возможность на ротационной основе поработать на разных должностях. Проведя две недели в одном отделе, они переходили в другой на очередные две недели и так далее. Через полгода такой подготовки стажер получал управленческую должность в одном из филиалов.

Топ-менеджеры хотели, чтобы мы тщательно проанализировали и усовершенствовали эту программу.

Первым делом требовалось выяснить, какие цели ставились перед программой. Нас интересовало, достигнуто ли понимание ожидаемых результатов. Оказалось, что нет. Ожидания были слишком общими, расплывчатыми, и в отношении результатов и приоритетов программы среди топ-менеджеров были серьезные разногласия.

Мы продолжали настаивать на том, чтобы руководители банка наконец определились, что должен уметь человек к концу стажировки, прежде чем предоставить ему должность. В конце концов для проходящих обучение были сформулированы сорок целей.

Следующим нашим шагом было довести эти сорок целей до стажеров. Возможность достаточно быстро выполнить поставленные задачи и занять вожделенную управленческую должность окрылила молодых людей; они проявили полную готовность воспринять поставленные цели как собственные и сделать все необходимое для их достижения.

Они поняли и цели, и критерии оценки. Они получили полный список ресурсов, на которые они могут опираться, включая возможность читать материалы и обращаться за помощью к менеджерам отделов, в которых они стажировались, и к внешним образовательным учреждениям. Им дали понять, что они займут обещанные позиции, как только продемонстрируют свою компетентность во всех сорока направлениях.

Это мотивировало их настолько, что они достигли поставленных целей в среднем за три с половиной недели.

Их результативность изумила администрацию банка. Некоторые из руководителей отказывались верить в это. Они еще раз тщательно проанализировали цели и критерии и сопоставили полученные результаты с установленными критериями. Все сходилось, но они продолжали твердить, что три с половиной недели – слишком малый срок, чтобы стажеры могли набраться достаточного опыта.

Тогда мы сказали: «Возможно, вы правы. Напишите еще несколько целей, потруднее, включая такие проблемы и задачи, которые требуют зрелых решений». Были предложены еще шесть целей, причем все согласились с тем, что, если стажеры справятся и с этими шестью пунктами сверх первоначальных сорока, их можно считать подготовленными намного лучше тех, кто прошел шестимесячную подготовку.

Мы поставили перед стажерами новые шесть целей. К тому времени им уже разрешили работать самостоятельно. Мы стали свидетелями потрясающего раскрепощения человеческой энергии и талантов. Почти все выпускники справились с поставленными шестью целями за неделю.

Иными словами, мы обнаружили, что шестимесячную программу подготовки можно было свести к пяти неделям с еще лучшими результатами лишь за счет заключения с выпускниками соглашений в духе «выиграл/выиграл».

Отсюда напрашивались далеко идущие выводы для разных сфер менеджмента, а не только для обучения. И наиболее дальновидные управляющие банка поняли это. Другие же увидели в этом угрозу для себя. Они по-прежнему считали, что хорошим менеджером за такой короткий срок стать нельзя, но оспаривать результаты не могли.

Суть соглашения в духе «выиграл/выиграл» – достижение желаемых результатов.