MBV как способ интеграции стратегического менеджмента с методом управления персоналом и созданием лояльности

MBV как способ интеграции стратегического менеджмента с методом управления персоналом и созданием лояльности

Кроме управления стратегическими изменениями, MBV помогает избежать трудностей, каждый день мешающих нам максимально эффективно использовать то лучшее, что у нас есть. MBV – идеальный метод для интеграции двух часто разъединенных областей деятельности внутри компаний: стратегического менеджмента и управления персоналом.

Повседневное обеспечение высококачественной работы сотрудников – ключевая задача любого лидера/менеджера независимо от размеров компании или области деятельности. Среди навыков, необходимых для достижения этой цели, следует отметить умение управлять ценностями не только в общем смысле или во время значимых событий, но и в повседневной работе.

Ответственность менеджеров за то, чтобы слова/убеждения совпадали с делами

Известно, что зачастую в организационном поведении теория расходится с практикой. Например, «официально провозглашенные ценности» отличаются от «практических ценностей». Арджирис (Argyris, 1971) назвал этот феномен «супружескими ценностями», то есть ценностями, придерживаться которых люди обещают публично. Слово «супружеский» предполагает некие моральные принципы (если не религиозные), заявленные во всеуслышание, со всей торжественностью. Как и семейная жизнь, «теоретическая верность», до тех пор, «пока смерть не разлучит нас», на практике выглядит совсем по-другому.

Несоответствие теории тому, что мы наблюдаем на практике, приводит к замешательству, отсутствию лояльности и «психологическому абсентеизму» среди сотрудников. Высшее руководство, как правило, заявляет, что «люди – наш важнейший актив», однако в условиях корпоративного кризиса не может придумать ничего лучшего, чем существенное сокращение штата.

Признавая, что уважение к лидеру и взаимное доверие невероятно важны для эффективного функционирования любой компании, MBV позволяет обеспечить более четкое соответствие между словом и делом. Управление на основе ценностей уничтожает разрыв между стратегическими намерениями, связанными с основными корпоративными ценностями, и повседневной деятельностью каждого члена организации – от президента и генерального директора до недавно нанятого младшего сотрудника.

Для истинного преобразования управления и культуры необходимо понять ценности, лежащие в основе каждого решения и действия. Однако ценностям обычно уделяют мало внимания, считая их незначительным фактором. Слишком редко их правильно формулируют, отслеживают/оценивают их соблюдение. Сколько компаний на самом деле руководствуется операционными ценностями (не говоря о том, чтобы развивать их) во время стратегического планирования или пытается каким-либо образом повлиять на соблюдение основных ценностей?

Одно из серьезных последствий несоответствия между словами менеджеров и их действиями – разрушение преданности сотрудников. Это имеет настолько большое значение, что определяет, останется сотрудник в компании или нет, хотя увольнение для каждого человека связано с дополнительными трудностями.

Известный экономист назвал этот феномен «уходом-протестом» (Hirschman, 1970). Хершман полагает, что уходом можно назвать не только увольнение сотрудника в поисках лучшей альтернативы, но и выражение протеста – психологический «уход». Компании, в которых складываются подобные ситуации, получили название «ханжеские организации». Важнейший фактор успеха MBV – согласованность между словами и убеждениями корпоративных лидеров и их действиями и решениями, краткосрочными и долгосрочными.

Значение морали и оправдание стремления выполнять работу на высоком уровне

Что мы имеем в виду, когда говорим, что сотрудники деморализованы, подавлены, расстроены? Это значит, что они утратили боевой дух, вдохновение, им не хватает коллективного стремления к потрясающим результатам, они не хотят отдавать все свои силы работе ради высокой продуктивности. Моральный дух необходим для здоровой жизнедеятельности. Слово «мораль» происходит от латинского слова mores (обычаи, нравы). Обычаи общества, как правило, отражают его основные ценности. Если мы говорим, что сотрудники деморализованы, это значит, что им не хватает корпоративных традиций или ценностей. Обычаи определяют принципы «добродетельной» жизни, этику социальной системы. Если вы поймете их значимость, то вам станет ясно, насколько важно их применять.

Эта истина, кажется, ускользнула от многих организаций. Большинство компаний, как правило, заняты решением технических проблем, о чем свидетельствуют их идеи и документы. Неэффективность и неконкурентоспособность говорят об организационной культуре, лишенной вдохновения и идей, которые питали бы моральные устои и оправдали бы стремление к активной работе и к оптимальным результатам. Даже элементарная практика поощрения сотрудников с помощью двух взаимозависимых факторов – усилий персонала и материального вознаграждения – незнакома многим компаниям.

Одной из тех исключительных компаний, чьи слова не расходятся с делами, является крупнейшая в мире служба почтово-посылочных перевозок United Parcel Service (UPS), которая переправила более 3,5 млрд посылок и документов в 2000 году[19] и получила чистую прибыль в 2,9 млрд долларов США от общей прибыли в 29,8 млрд[20]. Она охватывает всю территорию США и более 200 стран по всему миру; в компании, где работают 359000 сотрудников в 1748 отделениях, более 600 самолетов и 152500 транспортных судов, которые в 2000 году обслуживали примерно 7,9 млн клиентов в день[21]. Преданность сотрудников – одна из четырех важнейших корпоративных ценностей, указанных в Уставе UPS:

Мы считаем, что люди раскрывают весь свой потенциал, когда гордятся своим вкладом в общее дело, когда к ним относятся с уважением, а условия работы способствуют развитию их талантов и поощряют разнообразные навыки[22].

Два из пяти пунктов этой миссии касаются людей:

Мы стараемся быть ответственным работодателем, с хорошей репутацией, создавая для наших людей беспристрастную, поощряющую атмосферу сотрудничества и возможность продвижения.

Мы хотим быть заботливым и ответственным корпоративным гражданином и добиваемся этого с помощью деятельности своих сотрудников и компании в сообществах, которым мы служим[23].

UPS заявляет, что «наши люди – наш бренд, и благодаря их потрясающим достижениям компания продолжает расти»[24]. Кроме обширной программы компенсаций и бенефитов, призванной привлекать, удерживать и мотивировать талантливых сотрудников, компания инвестирует миллионы долларов в обучение персонала, чтобы заслужить преданность сотрудников и совершенствовать их навыки.

Мы знаем, что основа нашего успеха – это наши сотрудники. Именно поэтому мы вознаграждаем их за преданность, высокие достижения и личностный рост, опираясь на три долгосрочные инициативы компании: предоставление сотрудникам права покупки акций компании, вручение наград за профессиональные достижения и постоянное обучение и тренинг. И это дает результаты. Команда UPS стремится совершенствовать бизнес и получать вознаграждения за свои достижения.

Каждый сотрудник в курсе новейших тенденций благодаря тренингам, которые не проводит ни одна другая компания в нашей отрасли. И в условиях, когда ценятся, прежде всего, личностное развитие человека и рост компании, наши сотрудники мотивированы на продвижение[25].

Три фактора, обусловливающие стремление к высоким результатам, – умения, «ноу-хау» и желание – представлены на рис.

1.4. Соответствие убеждений индивида и ценностей работодателя определяет и его желание работать хорошо, и гордость за то, что он – сотрудник успешной компании, и стремление быть лучшим, и креативный подход к совершенствованию рабочих процессов.

Связь между убеждениями и ценностями индивида и компании необходима для понимания принципов работы. Благодаря ей человек понимает, что его работа имеет смысл, поэтому ее стоит делать хорошо, раскрывая весь свой потенциал, независимо от установленных в компании минимальных требований.

Рис. 1.4. Три классических фактора успешной работы: умения, «ноу-хау» и желание/стремление

Чувство долга и обязательность появляются только тогда, когда человек получает возможность соблюдать на работе свои собственные принципы. В идеале у персонала и руководства компании должны быть общие принципы (рис. 1.5).

Оптимальные достижения могут рассматриваться как результат профессиональной деятельности, в то время как приемлемые достижения – как следствие деятельности простого исполнителя. В первом случае результативность работы основана на ценностях, которые оправдывают и наполняют смыслом желание сотрудника посвятить все свои усилия выполнению работы.

Перечислим некоторые типичные ценности, общие для коллег по работе: гордость за высококачественную работу; высокие стандарты профессиональности; убеждение в том, что «трудящийся достоин награды за труды свои» (библейская истина о том, что вложенные в работу усилия должны материально вознаграждаться). MBV стремится не только обеспечить материальное вознаграждение сотрудников, но и поощряет их на достижение высоких результатов в повседневной работе, наполняя ее смыслом.

Рис. 1.5. Мотивация на высокие достижения (или зачем работать лучше, чем требуют)