Формирование ценностей в компании

Формирование ценностей в компании

Известно, что индивидуальные ценности человека формируются на основе первичных знаний, полученных в детстве и отрочестве и учитывающих поведение наших родителей, учителей, друзей и других людей, оказавших на нас влияние. Что же касается процесса формирования ценностей в компании, то это сложный феномен, зависящий от многих факторов.

• Убеждения и ценности основателя. Каждая компания отражает идеи и принципы своего создателя. Поиск необходимых финансов, людей и материальных ресурсов для осуществления идеи – это следующий шаг. Резюмируя аргументы Шейна (1988), компании создаются людьми, которые интуитивно чувствуют, что благодаря совместным усилиям группы сотрудников можно создать товар или услугу для рынка. От этих основателей зависят характеристики компании, методы решения проблем, умение адаптироваться к внешним обстоятельствам и внутренняя интеграция. Основатель – это не только целеустремленный и уверенный в себе человек: он, как правило, четко понимает то, как устроен мир, какую роль в нем играют разные люди, как достичь «истины» и какие методы контроля использовать. Идеи и принципы основателя постепенно рассеиваются и забываются с ростом компании, если не предпринимать определенных усилий для их постоянного обновления и укрепления. По сути, многие компании с сильной самобытной культурой чтят и укрепляют принципы своего основателя.

• Убеждения и ценности менеджеров. В любое время менеджеры компании могут решить поддерживать, обновлять или даже радикально изменить убеждения и ценности основателя. Одна из их задач – управлять вечным конфликтом между традиционным и современным во всех аспектах деятельности компании. Это одна из основных проблем, связанных с преемственностью поколений в компаниях.

• Убеждения и ценности сотрудников. На убеждения и ценности сотрудников формирующее влияние оказывают методы вознаграждений. Например, бессмысленно говорить о важности инноваций, если руководители не стимулируют их и не вознаграждают за творческие усилия.

• Обучение и влияние консультантов. Важнейший метод преобразования убеждений и ценностей – обучение и тренинг. Фактически истинное обучение заключается в избавлении от неприемлемых убеждений и в замене их новыми. Подобный тренинг может осуществляться в виде курсов или изучения соответствующих изданий (таких, как эта книга), или работы с консультантами. Не менее важно обратить внимание на профессиональное развитие топ-менеджеров, чтобы они организовали внедрение ценностей, которые были освоены, но со временем позабылись. Такое развитие обеспечивает постоянную приверженность ценностям в течение всего существования компании. Однако очевидно, что такие ценности, как честность и инициативность, невозможно приобрести на семинарах.

• Существующее законодательство. Законодательство в области труда, охраны окружающей среды и налогов в каждой конкретной стране также оказывает значительное влияние на формирование убеждений и ценностей в компаниях.

• Правила игры на конкретных рынках. От степени свободы конкуренции на рынке, а также от принятых соглашений или обычаев зависят правила игры, обусловливающие убеждения и ценности компании. Среди убеждений, на которых конкуренция оказывает наибольшее влияние, можно отметить необходимость победить соперника и достичь краткосрочного преимущества или выгоды любыми способами и независимо от долгосрочных последствий для бизнеса и даже общества.

• Преобладающие социальные ценности в данный период. В начале XX века превалирующие общественные ценности в развитых странах отличались от современных, которые, в свою очередь, будут отличаться от будущих. Например, прозрачность и открытость – сравнительно недавно появившиеся ценности, в то время как раньше превыше всего была конфиденциальность. Сегодня сотрудников называют «членами организации», а раньше люди были всего лишь винтиками в организационной машине.

• Культурная традиция каждого общества. В каждом обществе социальные и бизнес-ценности влияют друг на друга. Например, своим экономическим успехом Япония в основном обязана стремлению показать Западу, насколько она сильна. Страна достигла этого с помощью внедрения традиционных общественных ценностей (например, постоянное совершенствование, гармония, верность и гордость от принадлежности своей семье или группе) в промышленность.

• Истории успеха и неудач компании. Наконец, необходимо отметить, что система убеждений и ценностей компании поддерживает сама себя, если приносит положительные результаты. Если компания получает хорошую прибыль и при этом открыто поощряет такие ценности, как честность в общении с клиентами, то она и в дальнейшем будет поддерживать эти принципы как важнейшие для своего бизнеса. Вступает в силу так называемый фактор «формулы успеха». И наоборот, если эта компания терпит убытки, скорее всего, она пересмотрит свою систему ценностей.

Ценности и должностные уровни

В каждой компании можно выделить три должностных уровня, которые играют разные роли в зависимости от своих принципов или важнейших ценностей (Oshry, 1977).

1. Уровень создателя системы ценностей. Ценности создают, как правило, владельцы или представители компании, то есть люди, несущие за нее ответственность и определяющие «правила игры». В частных компаниях их владельцы гораздо больше склонны честно следовать убеждениям и ценностям акционеров, чем на государственных предприятиях, чьими истинными «владельцами» считаются граждане, так как они платят налоги, но практически не участвуют в принятии решений.

2. Уровень менеджеров ценностей. Роль менеджеров ценностей, или менеджеров ценных ресурсов, соответствует уровню руководящих работников и других специалистов – между владельцами и участниками системы ценностей. Этот уровень ориентирован на управление конфликтами между ценностями тех, кто находится выше и ниже их по иерархии.

3. Уровень участников системы ценностей. Этот уровень занимают сотрудники компании согласно принципам и структурам, созданным другими людьми. Участники системы принимают во внимание принципы и ценности, сформулированные вышестоящими лицами, только тогда, когда система вознаграждений и наказаний связана с их соблюдением или несоблюдением. Но они могут и не воспринимать эти ценности как свои собственные подобно тем, кто их сформулировал или кто ими управляет.

Возможна также инновационная альтернатива в рамках организационной системы, ориентированной не на иерархическое управление людьми, а на развитие их способностей. Это организация, в которой участники компании чувствуют себя также менеджерами и даже создателями принципов и ценностей, вокруг которых строится деятельность предприятия.