Инновационная компания: организация, основанная на обучении

Инновационная компания: организация, основанная на обучении

«Организация, основанная на обучении, – “это организация, поощряющая обучение всех своих сотрудников и готовая к постоянным изменениям”».

Педлер, Бойдел и Бергойн, 1988

«Организация, основанная на обучении, “постоянно развивает компетенции своих сотрудников на всех функциональных уровнях”».

Пенн, 1990

Цели организационного развития, которое мы считаем основополагающей концепцией MBV, связаны с двумя методами восприятия сущности компании: как инновационной организации и организации, способной к обучению. Обе идеи тесно взаимосвязаны и представляют собой важнейшие аспекты действительно динамично развивающегося предприятия. Подробный анализ этих подходов поможет вам успешно перейти от культуры контроля к культуре развития.

Основные различия между статичными и динамичными компаниями касаются восьми областей, в которых инновации либо игнорируются и подавляются, либо поощряются и внедряются (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Статичные и динамичные организации

Другая концепция динамично развивающейся компании, в которой применяется ОР-подход, – компания, постоянно приобретающая новые навыки, компетенции, типы поведения, то есть организация, ориентированная на обучение (Argyris and Schon, 1978). В подобной компании поощряется межличностное общение во всех направлениях, не только сверху вниз или снизу вверх. Также предприятие постоянно готово меняться, чтобы приспособиться к требованиям окружающей среды и решить внутренние проблемы. Еще одно важное определение компании, которая обучается: это компания, способная отказаться от устаревших ценностей, предположений и форм поведения, чтобы внедрить новые, более актуальные ценности для достижения поставленных задач.

Перечислим основные характеристики компании, ориентированной на обучение, и вы поймете, какие потрясающие преимущества, а также трудности связаны с реализацией данного подхода.

1. На каждом иерархическом уровне (чем их меньше, тем лучше) компания способна периодически избавляться от принципов, ценностей и типов поведения, которые раньше считались неизменными. Например, компания, поощряющая «этику упорной работы», основанную на убеждении в том, что «мы приходим сюда работать, а не наслаждаться жизнью», должна избавиться от подобных ценностей в пользу более гибкого подхода, который учитывает потребность людей получать удовлетворение от совершенствования своих профессиональных качеств или неэффективных методов работы.

2. Компания поощряет открытое и эффективное межличностное общение. Оно основано на обмене личными критериями успеха, высокого качества работы, приоритетами и другими важнейшими производственными факторами, сопутствующими факторам «результата». Не менее важна постоянная обратная связь о том, что и как было достигнуто. По сути, стиль и содержание повседневного общения между коллегами, независимо от иерархических уровней, – ценная среда для эффективного обучения и преобразований в компании. Общение для получения знаний и реализации изменений должно быть основано на важных данных, достоверной информации, честных мнениях; по сути, общение должно быть значимым и реалистичным, а его участникам следует быть готовым к проверке и, возможно, даже жесткой критике их предположений. Все мнения или суждения строятся на предположениях и интерпретациях – правильных или неправильных. И качество общения, а также последующего процесса обучения может зависеть от языка и слов, которые используют участники (например, комментарий, который начинается со слов: «Поправьте меня, если я не прав, но…» в корне отличается от такой формы: «Уж не думаете ли вы, что я в это поверю?»).

3. Все сотрудники воспринимают предприятие как единое целое. Нет отдельных, не связанных друг с другом заданий и целей. Все получают полную информацию о стратегических планах компании и участвуют в соответствии со своим опытом и знаниями в анализе проблем и возможностей, а также в разработке самой стратегии.

Структуру компании можно сравнить с витражным окном готического собора. Представьте себе, что каждая его деталь – живая и обладает собственным, одноцветным видением реальности: она может видеть только один цвет и только одну форму – свою собственную. Однако в сочетании друг с другом все кусочки стекла создают потрясающее многоцветное произведение искусства.

4. Нет закрытых участков деятельности – ни физических, ни концептуальных. Есть несколько отделов и активный обмен идеями. По сути, между отделами и группами налажено эффективное горизонтальное общение. Разрозненность считается абсолютно неприемлемой.

5. Поощряется самостоятельность всех сотрудников. Истинное обучение основано на обмене информацией и опытом среди уважающих друг друга и доверяющих друг другу профессионалов в рамках команд или отделов.

6. Одна из важнейших задач лидеров и старших менеджеров – предоставить эмоциональную поддержку сотрудникам. Волнение, вызванное неопределенностью или чрезмерной нестабильностью, мешает обучению. Во многих компаниях одна из основных жалоб сотрудников касается «отсутствия поддержки» со стороны руководителей, которые, наверное, думают, что у них и так полно забот – им надо справиться с собственной тревогой.

7. Людям разрешается учиться на своих ошибках, идти на оправданный риск, который иногда не приводит к желаемым результатам. Без этого права на ошибку невозможно побуждать персонал на обучение и инновации. В бюрократических и нединамичных компаниях, как правило, ошибки неизбежно сопровождаются травлей и наказанием или унижением виновных. В подобной ситуации люди, естественно, стремятся избегать риска, не принимают решений, скрывают свои ошибки и винят в них других.

Проверка на практике

Билл Гейтс об обучении

В Microsoft применяется довольно простая, но при этом революционная практика: на ошибках можно научиться большему, чем на удачах.

Источник: перевод с испанского; El Pais, 2 мая 1995 г