Этап 1: выбор основных ценностей

Этап 1: выбор основных ценностей

Как только подтвердится серьезность намерения внедрить изменения и будут подготовлены необходимые ресурсы, начнется первый этап реализации MBV, который состоит из переоценки ценностей с максимальным участием сотрудников на всех уровнях компании.

Как мы уже отметили при обсуждении сущности MBV, авторы большинства книг и статей о стратегии, а также конкретных стратегических планов компаний путают такие термины, как «видение», «формулировка миссии», «стратегическая цель», «задачи», «амбиции», «отчет о развитии», «руководство по поведенческим методам», «ценности», «цели» и т. д. MBV предлагает концептуальный подход для содействия стратегической деятельности компании с помощью разделения видения, миссии (обе итоговые ценности) и стратегических операционных ценностей (операционная культура). Эти три концепции (видение, миссия и операционные ценности) составляют ядро компании, поэтому они могут быть изменены только после легитимного и тщательного поэтапного анализа.

Можно выделить три последовательных этапа этой фазы реализации MBV.

1. Коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует включить в видение и миссию компании.

2. Участие в определении сильных и слабых сторон сегодняшних ценностей компании и их сравнение с возможностями и угрозами внешней среды (этот этап можно рассматривать как SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей, а не компетенций).

3. Согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами (новые операционные ценности должны стать основой для доминирующей корпоративной культуры).

Это разделение предложений, ситуационного анализа и «правил игры», на которых строится поддержка изменений, можно рассматривать как начало масштабного диалога о ценностях и общих перспективах между многочисленными членами компании, включая группы интересов: основные поставщики и клиенты, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, необходимо вовлечь в процесс как можно больше заинтересованных лиц.

Согласно классическому подходу к формулировке, стратегии решения следует основывать на ситуационном анализе. Однако подход MBV в каком-то смысле противоречит этому: сначала необходимо согласовать (а не утвердить) основные ценности и миссию компании, потому что они важны для определения направления развития и оценки сегодняшнего положения дел в компании, чтобы прийти к решению вопросов стратегии и тактики. Необходимость в изменениях должна быть оправдана явным несовпадением между планируемыми достижениями предприятия в будущем и текущими результатами, признанными неудовлетворительными. Преобразование культуры станет подобием соединяющего моста.

Если начать формулировку стратегии с анализа настоящего положения, мы рискуем погрязнуть в многочисленных деталях или уделить чрезмерное внимание решению проблем.

Вместо этого необходима проекция действительно оздоравливающего бизнес-видения. Этот процесс, как показано на рис. 7.2, похож на самодостаточный круговорот: участники должны связать проецируемое видение будущего с конкретной реальностью, иначе оно превратится в иллюзию.

Рис. 7.2. Основная схема последовательности практического внедрения MBV

На этом этапе работы необходимо решить две важнейшие задачи.

1. Многие компании не имеют четко сформулированной стратегии, кроме обязательного ежегодного финансового планирования. Поэтому в большинстве случаев мы, по сути, говорим о «первом» стратегическом плане, а не об обновлении стратегии. Это само по себе становится значительным культурным преобразованием.

2. Идею о том, чтобы как можно больше членов компании принимали участие в разработке стратегии и «правил игры», тоже можно считать революционной концепцией для большинства предприятий. Это еще одно значительное культурное изменение.

Проверка на практике

Boeing Co.: Видение и ценности

Во всех аспектах нашей деятельности мы будем четко придерживаться следующих принципов.

Лидерство. Мы будем мировым лидером во всех областях своего бизнеса – в развитии лидерских способностей нашей команды на всех уровнях; в своих методах управления; в проектировании, создании и обслуживании своей продукции; в своих финансовых результатах.

Честность. Мы всегда будем придерживаться высоких этических стандартов и выполнять свои обязательства. Мы будем нести личную ответственность за свои действия и относиться ко всем справедливо и с уважением.

Качество. Мы ратуем за постоянное повышение качества во всем, что делаем, чтобы войти в число лучших компаний мира в удовлетворении запросов клиентов, сотрудников и сообщества.

Удовлетворение клиентов. Довольные клиенты – цель нашего бизнеса. Мы добиваемся этого, изучая потребности клиентов и безупречно удовлетворяя их.

Люди, работающие вместе. Мы считаем, что наша сила и конкурентные преимущества заключаются – и так будет всегда – в людях. Мы готовы к постоянному обучению, обмену мнениями и знаниями. Мы будем поощрять совместные усилия на всех уровнях и во всех областях деятельности компании.

Разнообразная и вовлеченная команда. Мы ценим способности, сильные стороны и видение своих команд. Мы будем создавать такие рабочие условия, которые поощряют активное участие всех сотрудников в принятии решений, касающихся их работы, а также расширяют наши повседневные бизнес-цели.

Добросовестное корпоративное гражданство. Мы обеспечим стабильные рабочие места и защитим окружающую среду. Мы будем заботиться о здоровье и благосостоянии сотрудников компании и их семей. Мы будем сотрудничать со своими сообществами, финансируя образовательные и другие достойные программы.

Рост акционерной стоимости. Наш бизнес должен приносить прибыль, и мы должны добиваться значительной рентабельности активов, доверенных нам нашими акционерами. Мы обеспечим свой успех, удовлетворяя потребности клиентов и повышая стоимость акций компании.

Источник: http://www.boeing.com/companyoffices/aboutus/ethics/integst.htm (1998).

Революционный принцип: пересмотр стратегии может и должен быть коллективным

Мысль о вовлечении как можно большего числа заинтересованных лиц в разработку новой культуры может показаться абсолютно утопической, но это неизбежно, если вы хотите создать рабочую среду, основанную на MBV. MBV строится на ценностях, которые учитывают способность каждого сотрудника вносить свой вклад в общий успех, основываясь на собственных знаниях и опыте, и предполагают, что в динамичной, открытой компании взаимное обучение не может быть ограничено такими концепциями, как «сверху вниз», «снизу вверх» и «окольные пути».

В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали предпринимать робкие попытки продвижения нового мышления и новых методов работы: новая культура, порывающая с традиционным высокомерным убеждением в том, что только руководители обладают знаниями, опытом и энергией для разработки и внедрения стратегий, направленных на выживание и процветание компании в будущем. Постепенно стали признавать, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь надежны и эффективны, как совместное креативное видение сотрудников предприятия. Стимулирование предпринимательской инициативы и поведения, приписываемое «первоклассным компаниям», все чаще признается жизненно необходимым для конкурентоспособности предприятия. Против этого практически ничего нельзя возразить. Но как этого добиться?

Одна из основных проблем заключается в том, чтобы определить, каких людей вовлекать в процесс и как. К счастью, этот вопрос решается сам по себе: как только организационный климат созреет для изменений, люди зачастую сами начинают проявлять инициативу – на разных уровнях и разными способами. В этом случае задача менеджера – выделить тех, кто проявляет наибольший интерес и энтузиазм, и вовлечь их в обсуждение преобразований, чтобы они могли внести свой вклад. На вопрос: «Кто должен принять участие в процессе?» можно ответить другим вопросом: «Кто предан компании?»

Диалог, или внутреннее обсуждение, из которого проистекает обновление культуры компании, должен включать следующие основные моменты.

1. Новое описание действительности для проекции в будущее.

2. Свободный и непредвзятый анализ настоящего положения дел; ничто не может считаться второстепенным.

3. Полезно рассмотреть повседневные ценности, необходимые для будущего развития компании, вспомнив прошлый успешный опыт и высокие результаты.

Этот диалог приобретает особое значение, когда дело доходит до формулировки операционных ценностей. Но в практическом и психологическом отношении это задача руководителей – выразить и согласовать окончательные идеи, которые появляются в ходе совместного обсуждения. В любом случае участие в процессе стратегического обновления, прямое или косвенное, – решающий фактор успеха. Результаты видны сразу: повышение эффективности коммуникационного процесса и уменьшение сопротивления изменениям. Долгосрочный эффект заключается в создании культуры совместной деятельности, в которой участник вносит свой вклад в успех компании и поддерживает коллег.

Итоговые ценности в составе видения и миссии компании

В этом разделе определим разницу между терминами «видение» и «миссия» в контексте MBV и разъясним, с какой деятельностью они связаны. Для начала отметим, насколько разным может быть подход компаний к проявлению общих ценностей (см. врезку внизу).

Проверка на практике

Национальные отличия в стратегическом мышлении и проявлении ценностей компаний

Источник: Dolan, Garcia, Martin and Cuevas (1998).

Публикуется с разрешения авторов.

Коллективное видение можно определить следующим образом.

Создание коллективного психологического образа ценностей, входящих в состав средне– или долгосрочного (5-10 лет) видения будущего, к которому стремится компания, решение создать возможности для достижения этого будущего и поощрение веры в него.

Вдохновение сотрудников компании на создание видения – неотъемлемая задача руководителя и, прежде всего, лидера перемен. Никто не последует за лидером, который не в состоянии четко сформулировать направление деятельности компании в настоящем и будущем. Лидер, лишенный этой способности, всего лишь руководитель статичным набором ресурсов, а не вдохновитель динамичной компании. Этим и отличаются истинные лидеры. Формулировка видения представляет собой определение потенциала компании. Четкая, привлекательная формулировка видения включает следующее:

• тип компании, которую хотят создать ее члены, и особенности бизнеса, которым вы занимаетесь;

• роль, которую вы хотите играть на выбранных рынках или секторах рынка (лидер рынка, самая прибыльная компания, новатор, высшие стандарты качества, наилучшее удовлетворение потребностей клиентов, наименьшие расходы и т. д.);

• объем планируемой деятельности или даже общий масштаб компании и ее подразделений/филиалов;

• рынки, на которых вы хотели бы участвовать (географические, секторы рынка, уровень вертикальной интеграции или диверсификации);

• уровень риска, на который вы готовы пойти;

• тип взаимоотношений компании с потребителями, поставщиками, местным сообществом, общественными органами и т. д.;

• навыки, профессиональные способности и личностные качества, которые сотрудники компании должны развивать (каких людей вы хотели бы видеть в своей компании).

Видение, представляющее собой лишь заботу топ-менеджеров о сохранении или расширении своей власти, бесполезно. Видение нуждается в энтузиазме и поддержке максимального количества сотрудников на всех уровнях. Лидер обозначает путь развития компании, поэтому он обязан создать коллективный психологический образ своей компании, какой ее хотели бы видеть сотрудники в будущем. Лидер представляет видение как совместную цель, к которой люди будут стремиться. Вспоминая слова Сенеки, для моряка, который не знает, куда направить свой корабль, не существует попутного ветра.

Видение должно быть достаточно амбициозным, чтобы вызвать энтузиазм, достаточно понятным, чтобы охватить всех, достаточно последовательным, чтобы быть значимым, но при этом достаточно реалистичным, чтобы акционеры были уверены в том, что их вложения окупятся.

Направление изменений – это направление видения будущего.

Без всяких сомнений, подготовка и согласование четкого и привлекательного видения представляет собой важнейший элемент, связующий бизнес-стратегию с психологическими особенностями сотрудников в процесс организационного преобразования. Компании без коллективного и четко сформулированного видения будущего лишены жизненных сил и истинного лидера.

Перечислим некоторые основные цели видения:

• создать путь будущего развития компании;

• определить цель, к которой стоит стремиться с энтузиазмом;

• наполнить деятельность людей смыслом, чтобы помочь им справиться с неопределенностью;

• внушить доверие к лидеру;

• развить идею коллективного успеха;

• стать отправной точкой (лучше сказать конечной целью) стратегии компании.

Проверка на практике

Успешные формулировки видения!

«Мы точно знаем, в каком направлении хотели бы развиваться, потому что путь нам указывают наши клиенты».

Из формулировки видения AT&T

«Изготавливать и продавать лучшее в мире мороженое с широким выбором новых вкусов и из свежих продуктов Вермонта».

Из формулировки видения Ben&Jerry

«К 2000 году стать компанией ценой в 125 миллиардов долларов».

Из формулировки видения Wal-Mart

«Стать мировым лидером среди потребительских компаний по производству автоматизированной продукции и услуг».

Из формулировки видения Ford Motor Company

Источник: веб-сайты указанных компаний.

Сейчас бурно обсуждается, нужно ли публиковать стратегическое видение компании. Публикация миссии, или цели компании (например, «Высокое качество и здоровье – цель нашего существования») и инструментальных и операционных ценностей (честность, креатив и т. д.), как правило, не считается угрозой конфиденциальности. По сути, как мы отметили, это может стать полезным компонентом для PR-кампании. Тем не менее, некоторые руководители не хотели бы раскрывать перед конкурентами свои планы будущего развития, тенденции и цели.

Учитывая другие риски, связанные с корпоративной конфиденциальностью, с которыми сталкивается любая компания (например, когда старший менеджер выдает секретную информацию конкуренту), публикация видения оправдывается только необходимостью донести его до каждого сотрудника компании, а также важных клиентов и поставщиков. Если держать видение в тайне от многих, за закрытыми дверями зала заседания правления компании, можно сказать, что его вообще не существует. Знаменитая речь Мартина Лютера Кинга, начинающаяся со слов: «У меня есть мечта», была его личным видением, но что было бы, если бы он не произнес эту речь?

Хэммел и Прахалад заявили следующее (1995): «Возможности есть всегда. Они доступны многим компаниям, но не у всех есть сформулированное видение будущего, чтобы использовать их, и не все могут положиться на команды сотрудников, которые могут извлечь преимущества из этих возможностей».

Новая формулировка миссии

Миссия, или цель компании, близка к концепции видения и дополняет ее. Миссия – причина существования предприятия. У компании не может быть никакого видения, пока она не поймет, зачем ей нужно это видение! Это «зачем» и есть миссия.

Формулировка миссии (а это должно быть четкое заявление без всяких условий и оговорок) требует иных качеств от творческого импульса, вдохновляющего видение. Она требует честной самооценки, основанной на глубоком понимании мотиваций внутри компании. Она требует четкого определения принципов, которые принимаются как нечто само собой разумеющееся в одной области компании, а в другой могут быть забыты или вообще не известны.

Как показано в табл. 7.1, миссия каждой компании делится на две составляющие – экономическую и социальную. Со всей уверенностью можно сказать, что последняя зависит от первой, так что их нельзя разделять, но можно придавать им разное значение. Обе составляющие должны получить четкое выражение и быть пересмотрены в зависимости от динамичного развития компании. Естественно, экономическая миссия касается рентабельности вложенного капитала и эффективного использования ресурсов в зависимости от типа компании и ее руководства.

Таблица 7.1. Классификация и примеры взаимосвязанных ценностей, входящих в миссию компании

Успешное выполнение финансовой миссии позволяет реализовать социальные задачи, хотя это, возможно, не было четко обозначено и не входило в планы владельцев и менеджеров. Предприятия всех типов могут придерживаться тех или иных социальных ценностей, например, создание рабочих мест, эффективное использование наилучших технологий, сотрудничество с пользователями продукции и услуг компании, в то время как другие ценности миссии могут касаться конкретной области деятельности, например, развлекать и просвещать, заботиться о здоровье, лечить, учить, страховать, производить машины и т. д. Формулировка и четкая передача миссии важны для воспитания коллективного чувства гордости за принадлежность компании для оправдания стремления добиться высоких результатов и для внушения уверенности потребителям, которые платят свои деньги за продукции и услуги, предложенные компанией.

Безусловно, чтобы добиться успеха в будущем, необходимо как можно точнее продемонстрировать, как деятельность компании способствует повышению качества жизни людей.

Проверка на практике

Успешные формулировки миссии!

SOUTHWEST AIRLINES

Миссия Southwest Airlines

Миссия компании посвящена высшему качеству обслуживания клиентов – с сердечной теплотой, дружелюбием, гордостью и командным духом.

Нашим сотрудникам

Мы гарантируем нашим сотрудникам стабильную работу, с равными возможностями для обучения и личностного роста. Творчество и новаторство поощряются для повышения эффективности компании. Прежде всего, сотрудникам будут обеспечены те же внимание, уважение и забота со стороны руководства компании, которые должны получить от них наши клиенты.

MERCK

Наша миссия

Миссия Merck – обеспечить общество высококачественной продукцией и услугами, развивая инновации и решения, улучшающие качество жизни и удовлетворяющие потребности клиентов, а также предоставить сотрудникам интересную работу и возможности для продвижения, а инвесторам – значительную прибыль с их вложений.

Источник: www.southwest.com; www.merck.com.

Конечно же, между коммуникацией миссии внутри и вне компании должна быть значительная разница. Для взаимодействия с обществом миссию следует обобщить и в некотором смысле отделить от повседневной деятельности предприятия. А если вы хотите, чтобы миссия имела реальное значение для сотрудников компании, она должна быть тесно связана с четким описанием целей, ради достижения которых созданы те или иные отделы, подразделения и должности. При этом миссия компании в целом должна быть связана с миссией каждого отдельного сотрудника.

Сформулировать миссию, или ответ на вопрос, для чего существует ваше предприятие, вам помогут следующие вопросы и раздел «Действия/размышления».

1. Кто владеет вашей компанией, чего они в действительности ожидают от нее в краткосрочном и долгосрочном периодах (уровень доходов; развитие основных ценностей; постоянная прибыль; защита капиталовложений; эффективное использование ресурсов; соблюдение этических норм, таких, например, как охрана окружающей среды, соблюдение закона о монополии; престиж и т. д.)?

2. В какой сфере деятельности ваша компания является специалистом, отличается от других и превосходит их по результатам; какой вклад она вносит в развитие общества (здесь можно перечислить все, что угодно, но лучше выбрать наиболее значимые и реалистичные достижения)?

3. Что нужно вашим потребителям и пользователям продукции/услуг от вашей компании; что способно в значительной мере удовлетворить их потребности (развлечения, здоровье, безопасность, удобство, полезные знания/информация, статус, чувство принадлежности и т. д.)?

4. Что на самом деле может предоставить ваша компания своим сотрудникам (достойную карьеру, удовлетворение от работы, сотрудничество, интерес и новые знания, гордость за участие в общем деле, целеустремленность, финансовое вознаграждение и т. д.)?

5. Какие преимущества вы предоставляете другим заинтересованным лицам?

Участие в диагностике статуса кво с помощью SWOT-анализа

По сути, подход SWOT предполагает выделение сильных и слабых ценностей из существующего набора принципов компании и выявление ценностей во внешних условиях, представляющих собой возможности и угрозы для предприятия. Таким образом, невозможно разработать видение компании или сформулировать ее миссию, не проанализировав настоящее положение дел.

Это значит, что для начала необходимо заглянуть внутрь предприятия – что оно собой представляет, и на каких ценностях основаны его сегодняшняя деятельность, отношение сотрудников, мышление и методы работы. Затем следует рассмотреть климат вне компании – преобладающие ценности области деятельности предприятия, какие возможности они предлагают, какие опасности создают. Ставший классикой ситуационный SWOT-анализ, предложенный Портером (1986) и теперь сокращенный до аббревиатуры SW (strength – преимущества, weaknesses – недостатки), применяется многими компаниями на операционном, маркетинговом и технологическом уровнях. Метод использования SWOT-анализа в рамках MBV состоит из двух важнейших инновационных аспектов.

1. SWOT-анализ должен стать частью совместного процесса изменений и проводиться изнутри компании с максимальным участием сотрудников. Одни и те же обстоятельства, внутренние или внешние, могут обусловливать абсолютно разные точки зрения, в зависимости от положения наблюдателя (в основном в зависимости от его роли и места в структуре компании). Если вы сомневаетесь в этом, вспомните старую индийскую притчу о слепых людях, которые впервые встретили на своем пути слона. Первый человек дотронулся до хвоста животного и решил, что это змея. Второй дотронулся до тела слона и заявил, что это, конечно же, бегемот. А третий ощупал ноги слона и твердо решил, что это никакое не животное, а здание с четырьмя колоннами.

Точно так же мнения о компании и ее положении будут разными в производственном отделе, в офисе продаж, на складе продукции и в зале заседаний правления. Однако все точки зрения важны для составления истинной картины происходящего. Весьма полезен также взгляд со стороны, предоставленный опытным консультантом (см. раздел «Действия/размышления» ниже, где представлен еще один способ определения операционных ценностей компании).

2. Второй и не менее важный аспект заключается в том, что этот SWOT-анализ должен касаться не ассортимента продукции, не профессиональных и технических навыков персонала, не производственных мощностей, а ценностей, которыми люди руководствуются в принятии решений и в своей деятельности. Одни из этих ценностей можно сохранить и укрепить, другие уже не будут актуальными или эффективными, а третьи могут даже оказаться вредными в будущем, поэтому их придется заменить.

Новые ценности, необходимые для реализации видения и миссии

Следует четко определить различия между итоговыми ценностями, которые входят в видение будущего компании, и миссией – основной задачей, ради которой она занимается бизнесом. Итоговые ценности можно рассматривать как корпоративные цели, которые основываются на ценностях всех сотрудников, в то время как операционные ценности определяют культуру компании, мышление и методы повседневной работы. Сложно определить, какие ценности важнее, так как речь идет не о технической стороне дела, а о глубинных чувствах, убеждениях и психологическом взаимодействии сотрудников в неоднозначных ситуациях и условиях, в которых от них требуется проявить усилия и способности. Целесообразно рассматривать операционные или культурные ценности как те ценности, которые люди считают наиболее полезными, критически важными для достижения итоговых ценностей.

Итак, мы подошли к той стадии, когда видение и миссия уже сформулированы, а текущая ситуация проанализирована – с максимальным участием сотрудников и других заинтересованных лиц. Следующий шаг – утвердить принципы, согласованные с членами предприятия, которые будут эффективно направлять коллективную деятельность на реализацию желаемого будущего – операционные ценности, призванные стать основой новой организационной культуры. Они являются и стратегическими, поскольку определяют развитие компании, и операционными, так как от них зависят задачи, которые будут поставлены перед всеми сотрудниками предприятия.

По сути, положения этой книги должны помочь вам определить, какие ценности следует внедрить в компанию, чтобы она достигла поставленных целей. Однако практические примеры показывают, что большинство компаний формулируют ценности без каких-либо четких приоритетов, не признавая разницу, о которой мы только что говорили. Они путают итоговые и операционные ценности, поэтому им сложно извлечь максимальное преимущество из проектов изменений, основанных на ценностях. Ограниченное количество операционных ценностей следует заимствовать из трех категорий, составляющих модель MBV: экономико-прагматических, этических и эмоциональноразвивающих (табл. 7.2). В этой книге невозможно предсказать, какие именно ценности появятся в процессе обсуждения в вашей компании, поэтому в табл. 7.2 мы приводим некоторые конкретные примеры возможных ценностей, которые вам, возможно, хотелось бы внедрить по каждой из этих категорий.

Таблица 7.2. Классификация ценностей MBV

В общую формулировку операционных ценностей компании важно включить, по крайней мере, по одной ценности из каждой указанной категории. В итоге необходимо определить пять-десять важнейших ценностей, которые разделяют все члены предприятия. Тот факт, что некоторые сотрудники настаивают на включении в этот список дополнительных ценностей, ни в коем случае не вредит процессу, а если они так и не войдут в перечень важнейших принципов, ничто не мешает развивать их. Все участники процесса должны четко понимать, что они выбирают ценности по принципу приоритетности и актуальности среди большого количества возможных и желательных принципов. Основные ценности, которые вы получите в результате этого процесса, будут применяться каждый день всеми сотрудниками компании, когда им придется принимать решения, связанные с работой. Всякое решение – это выбор между альтернативами, а важное решение, как правило, – это выбор между вариантами действий, каждое из которых оправдано теми или иными ценностями (например, выбор между черным и белым не считается истинным решением, потому что все и так очевидно). Именно поэтому чрезвычайно важно распределить ценности по приоритетам, чтобы сложный выбор оправдывался более важными ценностями. Первая ценность в перечне важнейших операционных ценностей имеет первостепенное значение по сравнению с остальными, когда речь идет о тяжелейших рабочих решениях. Пример того, как приоритет ценностей можно использовать на практике, приводится в «Кратком этическом тесте» Texas Instruments.

Проверка на практике

Краткий этический тест

Сотрудники компании Texas Instruments (Даллас) отвечают на семь вопросов, чтобы определить, насколько то или иное решение этично. Это краткий этический тест, позволяющий взглянуть на решение с более объективной и этической точки зрения.

1. Решение законно? «Если нет, то не имеет смысла продолжать тест», – говорит Гленн Коулман, менеджер по этическим коммуникациям и воспитанию. – «Можно на этом закончить, потому что мы не собираемся нарушать закон».

2. Соответствует ли оно нашим ценностям? «Мы четко сформулировали ценности компании. Некоторые решения и действия не сочетаются с ними».

3. Если вы пойдете на это, будет ли вам неприятно? «Иногда мы принимаем решения, от которых нам становится не по себе. Мы плохо спим по ночам, думаем об этом, как одержимые. Это говорит о том, что, вероятно, стоит пересмотреть свое решение».

4. Что скажут газеты? «Если бы то, что вы задумали сделать, появилось в завтрашних газетах, вы отказались бы от своего решения?»

5. Если знаете, что это неправильно, не делайте этого.

6. Если не уверены, попросите совета.

7. Продолжайте спрашивать, пока не получите ответ. «Если вы думаете, что кто-то принял неправильное решение, и не хотите следовать ему, задавайте вопросы. Спрашивайте своих коллег, юридический отдел компании, менеджеров по управлению персоналом. Позвоните в отдел по соблюдению этических принципов организации. Спрашивайте, спрашивайте, спрашивайте. Не думайте, что вам придется одному нести на себе это бремя».

Источник: Flynn, G. (1995) Make Employee Ethics Your Business. Personnel Journal (Workforce), June.

Если возникнут проблемы с распределением приоритетов и разделением важнейших и желательных ценностей, предлагаем воспользоваться полезным методом достижения консенсуса между участниками процесса: определите должности, функции и деятельность, для которых каждая ценность считается важнейшей. Чем больше людей попадают под воздействие той или иной ценности, тем выше ее приоритетность. Для успеха MBV важно, чтобы определение и выбор этих операционных ценностей не стал и технической задачей, которую необходимо решить в конкретные сроки. Все сотрудники компании, в той или иной мере участвующие в процессе, обсуждают основные характеристики «новой» организации, в которой им хотелось бы работать, и этот процесс не менее важен, чем 50 или 100 слов, которые войдут в итоговый документ.

Процесс выбора ценностей представляет собой организованные обсуждения, в которых люди обмениваются идеями и мнениями, выясняют и формулируют основные личные ценности, сравнивают их друг с другом и объединяют в «рабочую философию» – при общем согласии, энтузиазме и готовности соблюдать ее. По сути, это практическая проверка того, возможно ли предложенное изменение. Руководители и координаторы изменений должны действовать очень осторожно: даже если они абсолютно уверены в необходимости новых ценностей, они должны участвовать в процессе как равные, чье мнение – лишь одно из многих. Менеджеры не должны злоупотреблять своим должностным положением, чтобы заручиться поддержкой сотрудников. Они должны быть готовы отстаивать преимущества своего мнения, как и остальные участники процесса.

Для перехода к следующему этапу практической реализации MBV в ходе этого обсуждения следует принять конкретное решение о перечне важнейших ценностей. Каждый должен почувствовать, что ему была предоставлена возможность для участия в процессе, и каждый должен быть доволен результатом. Коллективное обсуждение – первый этап создания нового командного духа и воспитания чувства принадлежности чему-то стоящему, то есть к компании, чьи ценности – это «наши ценности».

При более тщательном рассмотрении данной методики становится понятно, что это не импровизированные массовые собрания с голосованием после выступления участников. Этот процесс похож на составление новой конституции, с особым вниманием к условиям, в которых проходит обсуждение. Организация обсуждения обладает двумя основными характеристиками.

1. Конструктивизм. Согласно научному подходу, называемому «конструктивизмом», который мы уже обсуждали, то, что мы считаем истиной, представляет собой консенсус по поводу конкретной социальной действительности. Точно так же успешную формулировку истинных ценностей нельзя вывести с помощью диагностики или «позитивистской» науки: она должна стать результатом интеграции (в смысле дипломатических переговоров) мнений всех заинтересованных групп в компании.

2. Анализ/действия – речь идет о том, чтобы теоретические размышления не противоречили действительности. Этот подход позволяет избежать двух крайностей: экспертного взгляда (знания, оторванные от реальности) и практического взгляда (опыт и навыки при отсутствии осмысленных действий).

Только высокопрофессиональное обсуждение, с взаимным уважением вместо конфликтов, позволит избавиться от старых методов поведения и разработать новые, общие для всех идеи. Схема обсуждения операционных ценностей для будущего развития компании состоит из четырех этапов.

1. Внутренний анализ лидера (например, чего мне хотелось бы достичь, каковы мои ценности и т. д.).

2. Обсуждение на уровне команды менеджеров.

3. Обсуждение между всеми заинтересованными лицами.

4. Выбор и формулировка основных операционных ценностей.

Внутренний анализ лидера

Для того чтобы быть достойным доверия, ему следует, прежде всего, разобраться со своими собственными ценностями и рассказать о них сотрудникам. По сути, как мы отметили в начале, лидерство – диалог о ценностях. Когда это происходит на индивидуальном уровне, то индивид определяет свои принципы поведения, задавая вопросы и подбирая удовлетворительные ответы через внутренний диалог.

Обсуждение на уровне команды менеджеров

Все эти размышления необходимо вынести на рабочее обсуждение менеджерской команды, чтобы решить возможные дилеммы и укрепить взаимопонимание по практическому воплощению основных ценностей.

Обсуждение между всеми заинтересованными лицами

Истинное развитие ценностей в компании должно основываться на процессе обсуждения между всеми заинтересованными лицами, а не сводиться к автоматическому соблюдению тех принципов, которые разработало руководство (Cert and March, 1964; Johnson and Scholes, 1997). В любой компании можно определить группы интересов, которые в той или иной степени влияют на ее деятельность: различные функциональные единицы, профессиональные группы, члены профсоюзов, внештатные сотрудники. Есть также внешние группы, связанные с предприятием, чьи ценности могут значительно отличаться от тех, которых придерживается персонал компании: акционеры, профессиональные советники и агенты (юристы, журналисты, финансисты), поставщики, потребители и компании-партнеры. Хотя важнее всего – привлечь все внутренние группы, немаловажно также найти при возможности точки соприкосновения и с внешними группами. Наилучший способ проведения внутреннего обсуждения по операционным ценностям зависит в основном от характеристик каждой компании, поэтому внешние консультанты должны помочь разработать эффективную методику. Перечислим некоторые варианты.

• Свободное обсуждение в небольших группах, скорее, «в присутствии», а не «под руководством» внутреннего или внешнего координатора. Результаты обсуждения могут быть представлены анонимно или открыто, по желанию участников.

• Свободное обсуждение между сотрудниками из разных функциональных областей, которые, как правило, почти не пересекаются друг с другом в ходе работы.

• Номинальная группа или дельфийский метод (как принцип представительской демократии на национальном уровне применительно к компании) – как последний этап определения последовательности согласованных принципов и ценностей по приоритетам.

Не стоит надеяться на то, что этот этап процесса будет легким, или что его можно ограничить письменными указаниями и жесткими сроками. Лидеры, руководители и координаторы должны уделить ему гораздо больше внимания, чем повседневной деятельности компании. Он должен идти параллельно с повседневным рабочим процессом, не соприкасаясь с ним. Многие участники будут проявлять беспокойство или тревогу. Важно подчеркнуть всю значимость этого процесса, но при этом сохранять открытость и даже атмосферу веселья.

Выбор и формулировка основных операционных ценностей

По итогам обсуждения ценностей необходимо составить список основных принципов и «правил поведения», которые признаются всеми участниками процесса важнейшими для достижения запланированных результатов. Эти принципы следует четко сформулировать и сообщить всем сотрудникам предприятия. В зависимости от масштабов компании, коммуникация ценностей потребует различных способов (буклеты, постеры, видео, Интернет и Интранет, т. д.), но прежде всего – личной презентации. Важно, чтобы лидер сам изложил результаты процесса. Другие члены лидерской команды могут разделить с ним эту обязанность, но следует четко обозначить, что люди, которые проводят эти презентации, делают это по поручению лидера. Главное – не просто сообщить сотрудникам о результатах работы, а подчеркнуть итоги важнейшего процесса сотрудничества и совместного обсуждения. Следует подчеркнуть готовность сотрудников участвовать в этом процессе как важнейшее достижение.

Идеальные характеристики важнейших ценностей

Основные ценности следует отобрать и применять на практике с помощью тщательно обдуманного процесса. Используя аналогию с садоводством, плодоносящее дерево с сильными корнями и богатой кроной растет в течение длительного времени именно благодаря питанию и воде, а не «чудесному» сочетанию гормонов или насильственному привою. В табл. 7.3 перечислены 12 характеристик, которыми должны обладать выбранные вами ценности, а также предложена схема для их оценки – от 0 до 5.

Таблица 7.3. Характеристики эффективных операционных ценностей и их оценка

Рассмотрим подробнее каждую из них.

• Простые, немногочисленные и легко запоминающиеся. Как было отмечено, шести ценностей будет вполне достаточно, потому что большинству людей будет легко удерживать их в голове одновременно. Важно также, чтобы они были выражены простыми словами, понятными всем сотрудникам компании и применимыми в повседневной работе, а не вычурными фразами и клише. Прекрасный пример краткости можно найти в формулировке ценностей Mataro Hospital Consortium: быстрота реагирования, дружелюбие и профессиональность. Корпорация Amway придерживается шести основных ценностей: партнерство, честность, личностный рост, достижения, ответственность и свободная деятельность. В случае Iberdrola, S.A., крупной испанской компании по электроснабжению и пионера в применении системы ценностей в менеджменте, ценностей гораздо больше шести, но в корпоративной культуре компании именно этот перечень оказался эффективным: честность, уважение, понимание, участие, ответст венность, справедливость, солидарность, умение подать хороший пример, профессиональность, совершенствование. Кроме того, в компании руководствуются следующим принципом: проекты компании и планы по ее развитию стоят выше интересов отдельного человека, кем бы он ни был.

• Можно коротко сформулировать. Ценности – это слова, а мы все знаем, что слова имеют разное значение в разных культурах и для разных людей. Одна из основных задач совместной формулировки ценностей заключается в том, чтобы обеспечить, насколько это возможно, одинаковую интерпретацию этих ценностей среди сотрудников компании. Организационная культура должна строиться на общем языке, развитие которого зависит от совместно выработанных ценностей.

Например, простое слово «уважение» можно понимать как уважение к должности человека в корпоративной иерархии или как уважение его профессионального опыта и знаний, или как хорошие манеры в межличностном общении, или как соблюдение права каждого сотрудника получать удовлетворение от работы и развиваться в выбранной им области деятельности. Все эти принципы значительно отличаются друг от друга! Рассмотрим пример компании, которая формулирует свои ценности коротко и понятно и дает каждой из них четкое определение. Ниже приводятся примеры видения и формулировки ценностей Danone. Danone – мировой лидер в пищевой индустрии, была признана «компанией № 1 по производству свежих молочных продуктов; № 1 – по производству питьевой воды (по объему выпуска) и № 2 – по производству печений и каш в мире» (www.danone.com). Коммуникационные методы компании не допускают ошибочного толкования ее видения и ценностей.

Danone

Что делает Groupe Danone уникальной компаний? Как поддерживать эту уникальность? Развивая видение компании и отстаивая ее основные ценности.

Рассмотрим две основные ценности Danone

Открытость. «Разнообразие – это источник богатства, а изменения – это возможности».

Любопытство. Стремление к знаниям, прогнозирование будущего, интерес к мнению других людей, отказ от предвзятых идей и моделей поведения, активное воображение.

Жизненные силы. Синоним жизнеспособности, энергии, быстрой реакции, гибкости и умения адаптироваться.

Простота. Стиль управления, поощряющий неформальные отношения, в отличие от формальных, и практичность, а не теорию.

Гуманизм. «Внимание к людям, будь то потребители, сотрудники или граждане, лежит в основе всех наших решений».

Обмен мнениями и опытом. Подход, основанный на общении, прозрачности и командной работе.

Ответственность. Danone заботится о безопасности людей и продуктов, действует в интересах общества и занимается охраной окружающей среды.

Уважение к другим. Danone учитывает культурные различия, уважает своих общественных и коммерческих партнеров и способствует их развитию.

Источник: www.danone.com.

• Имеют стратегическое значение. Вторая ценность Danone – принцип, который никто не стал бы отвергать, но без четкого определения нелегко понять его взаимосвязь со стратегией компании или работой сотрудников. Сравним эти принципы с пятью «взрывными ценностями» табачной компании Philip Morris: свобода выбора; быть победителями; инициативность; продвижение по заслугам; активная работа и постоянное самосовершенствование. Первая, важнейшая, ценность напрямую связана с политикой всех табачных компаний по отношению к своим клиентам: вы сами должны сделать выбор между здоровым образом жизни и наслаждением, которое предоставляет наша продукция. Вторая ценность четко связана с рыночными условиями жесткой конкуренции между брендами и стремлением выиграть эту битву. Обе ценности считаются обязательными стратегическими принципами компании.

• Выбраны при участии всех заинтересованных лиц. Это важнейший фактор в рамках MBV, но требует значительных усилий и ресурсов. Для обеспечения открытого обсуждения и участия может понадобиться помощь внешних консультантов, их знание разнообразных методик; кроме того, это сэкономит время на организацию процесса. Как правило, когда менеджеры говорят об «общих ценностях», они имеют в виду, что сотрудников (точнее, представителей некоторых из них) убедили принять перечень ценностей, составленный руководством. Однако истинную культуру общих целей и стремлений можно создать, только если сотрудники сформулируют ценности, которые затем будут обсуждаться и приниматься всеми членами компании, включая руководство.

• Значимые ценности, которые действительно нужны всем сотрудникам. Компания, где к сотрудникам относятся не только как к «человеческим ресурсам», но и как к людям, создает климат, обеспечивающий всем членам организации возможность эффективно работать, потому что их личные ценности сочетаются со стратегическими ценностями компании, к которой они чувствуют свою принадлежность. Корпорация McDonald’s, которая многие годы применяет концепцию MBV, решила изменить название должности старшего вице-президента по управлению персоналом на «вице-президента по личностям» (vice-president of individuality; Dolan and Schuler, 1994). Основные операционные ценности должны совпадать с личными ценностями, необходимыми людям для успешной деятельности как сплоченной и целеустремленной организации. Этого принципа придерживается канадская компания по производству стали Dofasco (Гамильтон, Онтарио). Вот ее ценности: энергичность, ответственность и солидарность. Слоган предприятия «Наш продукт – сталь, наша сила – люди» акцентирует внимание на том, что компания признает потребность сотрудников чувствовать, что их вклад – основная причина успеха предприятия.

Если операционные ценности при этом сочетаются с доминирующими общественными ценностями, они приобретут еще большее значение для сотрудников и обеспечат более высокую лояльность и результативность. Поэтому многие формулировки ценностей включают охрану окружающей среды, стремление к высокому качеству жизни, здоровью и безопасности. Одна процветающая американская фирма, AES Corporation, производящая электроэнергию, включила «наслаждение работой» в свой список четырех важнейших ценностей. Имеется в виду, что необходимо создать такие условия работы, в которых каждый человек сможет добиться успеха.

• Подкрепляются особым коммуникационным и обучающим процессом. Мы уже отмечали, что коммуникации культурных изменений никогда не смогут быть эффективными без долгосрочной и последовательной стратегии. Транснациональная фармацевтическая компания Boehringer Ingelheim использует впечатляющую систему внутренней коммуникации и обучающих программ для поддержания своих основных ценностей, нацеленных на значительное упрочение позиции компании на мировом рынке. «Изменение как возможность, ценности как конкурентное преимущество, инновационность как задача, убытки как враг и четкий образ компании как ее сила». Программа включает множество встреч, видеопросмотров, дней открытых дверей, обсуждений, буклетов и других разнообразных и эффективных коммуникационных методов.

• Считаются принципами, которые стоит соблюдать.

Если ценности определяются не самими сотрудниками, всегда есть опасность, что их будут критиковать и высмеивать. Вместо того чтобы стать «догмой» компании, документ, в котором сформулированы ценности, свободно признаваемые всеми сотрудниками как ответственными индивидами, принимавшими участие в их определении, должен представлять собой подобие «конституции» и «Великой хартии вольностей».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.