Глава 4 Экстравагантная идея № 1½: нанимайте тех, кто вас раздражает

Глава 4

Экстравагантная идея № 1?: нанимайте тех, кто вас раздражает

Нанимайте людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями.

Питер Скиллман, директор по разработкам Handspring

Есть у меня один малый, работает на меня, так он из левых радикалов. Он мне осточертел. Он твердит мне, что я ошибаюсь. Он компенсирует мои пробелы. Я нуждаюсь в нем отчаянно.

Рэй Мур, старший вице-президент Motorola

Эту идею я назвал 1?, единицей с половинкой, поскольку она есть логическое продолжение Идеи № 1. Брать на работу людей, которые вам не нравятся и даже тех, кто вызывает у вас активное неприятие, – это еще один способ заполучить к себе в штат хотя бы несколько полезных «бестолочей». Когда компания отбирает в штат только тех, кто совместим с ее нынешними сотрудниками и с кем они могут запросто поладить, она, по сути, нанимает людей того сорта, каких у нее и так уже в достатке. Практически во всех трудах по поведенческой психологии проводится мысль, что человек склонен тянуться к обществу тех, кто в чем-то похож на него самого. Многочисленные исследования феномена «взаимного тяготения» подтверждают, что «рыбак рыбака видит издалека», тогда как доказательств «притяжения диаметральных противоположностей» маловато.

Даже когда мы стараемся не поддаться на эту удочку «похожести» или не отдаем себе отчета, что все-таки клюнули на нее, все равно нам внушают более теплые чувства те, кто чем-то напоминает нас внешне, кто поступает, как мы, кто ходил в одну школу с нами и т. д. И наоборот: каким бы уверенным и умным ни был человек, если он в чем-то не такой, как мы, это может спровоцировать негативное отношение к нему, что подвигнет нас выражать свое неприятие либо завуалированно, скажем, уклоняться от общения с этим человеком, либо вполне открыто – отказать ему в работе. Многие люди даже не осознают, насколько сильно эти различия руководят их чувствами и поступками. И даже отдавая себе отчет в своих предубеждениях, они будут с пеной у рта отрицать, что это влияет на их образ действий[80].

Этот феномен предпочтения «похожести на себя» откладывает отпечаток на решения в сфере найма и карьерного продвижения, что в результате приводит к процессу, который профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер называет «гомосоциальным воспроизводством»[81]. Кантер сосредоточилась на том факте, что руководители в крупных компаниях ориентируются на «внешние проявления, когда определяют, кто “человек нужного склада”… чтобы ревностно оберегать полномочия и привилегии тех, кто вписывается в систему, тех, кого они почитают за “своих”»[82]. В частности, Кантер обратила внимание на руководителей определенного типа – по преимуществу мужчин, белых, со сходными образованием и квалификацией – которые «воспроизводили себя в своем собственном образе»[83]. Однако гомосоциальное воспроизводство проявляет себя и тысячами других способов; к этому склонны все люди, а не только мужчины с белым цветом кожи.

Чувства, которые внушает нам претендент на место, служат чем-то вроде магического жезла для отыскания клада. Негативная реакция на человека никак не связана с его способностью или неспособностью исполнять должностные обязанности. Наше неприятие скорее обусловлено тем, что у него иные взгляды на жизнь, чем у нас. Не то чтобы я призывал вас активно подыскивать себе в штат людей хамоватых, дурно воспитанных и некомпетентных. Я просто хочу сказать, что если вы нашли кандидата должной квалификации, но при этом он отличается от ваших сотрудников по своим взглядам, знаниям и навыкам, негативная реакция на его персону или неблагоприятные отзывы о нем должны рассматриваться вами как доводы в его пользу. Такой человек определенно пополнит копилку вашей компании свежими идеями.

Когда я предлагаю эту идею корпоративным руководителям и менеджерам, а я это делал неоднократно, ответная реакция проявляется в трех последовательных стадиях. Сначала невербальное отрицание: они смотрят на меня, словно я спятил. Далее идет вербальное отрицание: они заявляют, что если будут нанимать людей, вызывающих друг у друга антипатию, это подорвет командную работу и в компании установится невыносимая атмосфера. (Типична в этом смысле реплика одного телевизионного начальника: «Профессор Саттон, допустим, идея ваша остроумна, но кое-кто из нас все же хотел бы, чтобы дела худо-бедно, а делались».) Затем наступает третья стадия, и для меня она самая интригующая: когда группа моих слушателей уже готова забраковать эту идею как нечто абсурдное, обязательно кто-то рассказывает, сколько пользы принесли его компании люди, неудобные и даже ненавидимые остальными сотрудниками.

Достоинства этой экстравагантной идеи подтверждаются успехом Will Vinton Studios, студии Уилла Винтона в Портленде, штат Орегон. Эта компания специализируется на производстве «пластилиновых» анимационных фильмов. Студия освоила также технологию Foamation – когда вместо пластилина используется пенорезина. Художники студии удостоились двух наград Академии киноискусства, шести премий «Эмми», а также являются многократными лауреатами ежегодной премии Clio за лучшую работу в области телерекламы. В самой знаменитой серии роликов производства Vinton Studios героями выступают участники вымышленного ансамбля California Raisins – поющие изюминки в виде человечков. Кроме того, Vinton Studios создала телевизионное шоу под названием PJs («Пижама»), где одного из героев озвучил знаменитый Эдди Мерфи. С самого момента основания в 1975 г. студии Винтона всегда удавалось привлекать к сотрудничеству лучших художников мира, награды и премии Vinton Studios тоже получала исправно, но при этом больших заработков не имела. Сам основатель студии Уилл Винтон заметил как-то раз: «Я был художником и нанимал на работу только тех, в ком видел своего собрата художника». Он имел в виду, что «всякий раз, когда мы брались за очередной проект, у нас не получалось толком выяснить, заработаем ли мы на нем достаточно денег, чтобы оснастить студию всем необходимым и в перспективе работать над более масштабными проектами».

В какой-то момент Винтона осенило, что он наводняет компанию себе подобными, т. е. идет по пути гомосоциального воспроизводства, а чтобы зарабатывать настоящие деньги, нужно привлечь в штат людей, профессионально разбирающихся в бизнесе. В 1997 г. Винтон превозмог свое естественное отвращение к бизнесменам и пригласил на работу бывшего сотрудника банка Goldman Sachs Тома Терпина. Деловые навыки Терпина (а особенно умение планировать эффективную расстановку сил по проектам) вкупе с творческими дарованиями аниматоров принесли желанный результат: в период с 1997 по 2000 г. доходы Vinton Studios увеличились на 50 %. А главное, к середине 2000-х гг. компания начала получать прибыль, хотя в предшествующие годы еле-еле дотягивала до уровня безубыточности. Вместе с тем, Терпин приложил все силы, чтобы сохранить политику компании, стимулирующую творческое вдохновение, – так, за творческим персоналом сохранилось право брать 13-недельные оплачиваемые отпуска, чтобы вынашивать замыслы, а также право использовать техническую базу компании для реализации собственных творческих проектов[84].

Я встречал и других руководителей, старающихся привлекать в штат людей, которые вызывают у них раздражение, ибо их присутствие в компании стимулирует так нужные ей инновации. Питер Скиллман, например, который руководит конструкторско-технологическими разработками в компании Handspring, советует нанимать «людей, которые претят вам; именно так можно разжиться новыми идеями». Аналогичной точки зрения придерживается исполнительный вице-президент компании Motorola Рэй Мур. Он специально подбирает людей, портящих ему кровь беспрестанными замечаниями о том, что он не прав. Но чаще бывает так, что «неудобного» новичка группе или организации навязывают вышестоящие инстанции. Лишь от немногих руководителей я слышал, что когда им требуется приток свежих идей, они нанимают людей, которых точно не полюбят в коллективе. А посему данную идею, пожалуй, имело бы смысл несколько расширить: «Нанимайте новичков, которых не полюбит коллектив вашей компании».

Основатель и председатель правления IDEO Дэвид Келли с удовольствием рассказывает мне (и всем другим, в том числе репортерам деловых изданий), что если дизайнеры его фирмы жалуются на нового сотрудника, это верный признак, что IDEO поступила правильно. Вот пример: IDEO по большей части «населена» инженерами, технологами и прочими специалистами-проектировщиками – они разрабатывают великолепные продукты, а вот по части маркетинга не особо сильны. В последние годы IDEO частично компенсировала этот пробел, нанимая специалистов из сферы маркетинга и консалтинга. Пару лет назад я довел до сведения Келли, что инженеры фирмы жалуются на нового сотрудника. Этот тип, утверждали они, чересчур много болтает, задает чересчур много вопросов насчет маркетинговых аспектов дизайна и постоянно лезет ко всем со своими маркетинговыми советами. Сам я, когда описывал Келли сложившуюся ситуацию, как-то не связал ее со своей идеей № 1?. Зато он связал, и поднял меня на смех: «Саттон, так я же сделал ровно то, что ты велел. Я взял на работу этого малого, потому что действует он по-другому, чем остальные. Все, что в нем так бесит наших проектировщиков, и есть то, чего нам так недостает».

Существует и иной аспект, связанный с приходом в компанию людей, вызывающих активное неприятие – так происходит в стартапах, где учредители и сотрудники обычно молоды. Чтобы было проще получить согласие венчурных капиталистов и других инвесторов выделить финансирование, юным учредителям стартапов настоятельно рекомендуют – а то и вынуждают – нанимать на высшие исполнительные должности более зрелых, опытных управленцев, даже если они хуже разбираются в технологиях, чем те, кто будет у них в подчинении. Высокотехнологичные стартапы десятилетиями используют эту практику. В 1976 г. венчурный капиталист Дон Валентайн поставил условие основателям Apple Стиву Джобсу и Стиву Возняку привлечь в штат кого-нибудь компетентного в вопросах маркетинга, чтобы должным образом наладить работу компании[85]. И вот не без помощи Валентайна Джобс и Возняк, эти неряшливо одетые юнцы с замашками хиппи знакомятся с бывшим директором Intel Майком Марккулу, человеком строгих правил, и убеждают вступить в фирму. Однако с первых же дней у Джобса с Марккулой сложились натянутые отношения; как отмечает один из биографов Джобса, «для Марккулы работать со Стивом было совершенно непереносимо»[86]. Конфликт между ними еще больше обострился, когда Марккула сделал президентом компании Майка Скотта, тоже немолодого и опытного управленца. Джобс и Скотт с первого взгляда прониклись взаимной неприязнью. Они воевали по любому поводу, начиная от формы логотипа Apple и заканчивая размером премий сотрудникам, в том числе и по такому малосущественному вопросу, как уместно ли завести в офисе бескаркасную мебель – так называемые кресла-груши. В отношениях между Джобсом и двумя управленцами в лучшем случае сквозила явная напряженность, а в худшем – прорывались открытая злоба, презрение и яростные перебранки. Однако без Марккулы и Скотта, без их финансовой осмотрительности, знания маркетинга и опыта оперативного управления технология Apple, наверное, так и осталась бы в истории компьютерной индустрии не более чем сноской, набранной бисерным шрифтом.

Такого же рода напряженные, но одновременно и плодотворные взаимоотношения характерны и для более молодых стартапов, например, Netscape, Yahoo! и Zaplet – инвесторы смешивают «в одном флаконе» юных вундеркиндов-технарей и взрослых управленцев с опытом в бизнесе. Межпоколенческие трения подчас приводят к разрушительным результатам, и даже при самом удачном стечении обстоятельств представителям разных поколений – тех, что принято называть поколением Y (20-летние), поколением X (30-летние) и беби-бумерами (40– и 50-летними) – не слишком комфортно работать в одной упряжке. Тем не менее, как и в случае с Apple, ни те ни другие не могут обойтись друг без друга – их опыт и знания взаимодополняющие компоненты на пути к общей цели.

Мне, правда, еще не приходилось слышать признаний от управленцев в том, что они готовы взять нового сотрудника в штат только потому, что он наверняка не впишется в коллектив (хотя я убежден, что так и следует поступать). Но в силу несовершенств самой процедуры собеседования с претендентами организации, сами того не ведая, нанимают людей, резко диссонирующих с остальными сотрудниками. Иногда место в компании получает человек, который во время собеседования чутко прислушивался к тому, что говорили его интервьюеры и, сообразив, какого сорта кандидат им предпочтителен, постарался создать впечатление, будто он той же «крови», что и его будущие сослуживцы. Мало того, во время собеседования такой человек может говорить то, во что сам не верит – просто чтобы получить место. Бывает, что соискатели пускаются на уловки сродни тем, что практикуют автомобильные дилеры. Роберт Чалдини описывает, как проделываются подобные штуки, в своей книге по психологии убеждения:

Продавцов автомобилей, например, специально обучают примечать детали, указывающие на личные предпочтения покупателя, в процессе осмотра его старого автомобиля, который он желает сменить на новый. Если в багажнике обнаружится какое-нибудь оборудование для кемпинга, автодилер позже может вскользь упомянуть, что использует любую возможность, чтобы вырваться из города и отдохнуть на природе; если там мячи для гольфа, он может как бы невзначай сказать, что хорошо бы после обеда не собрался бы дождик, а то он как раз собирается посетить свой гольф-клуб… Ввиду того, что даже малейшие черты сходства способны вызвать у контрагента позитивный отклик, а саму видимость подобия можно без труда сфабриковать, я хотел бы порекомендовать вам держаться начеку в присутствии людей, которые претендуют на то, что они в чем-то «ну совсем как вы»[87].

Чалдини прав, что фокусирует внимание на оборотной стороне этого приема – создавать видимость похожести, когда на самом деле ее нет. И все же соискатели, пытающиеся пустить в ход эту уловку, могут быть не так уж плохи для организации по крайней мере в том, что касается стимулирования инноваций. Пускай он пытается поймать вас на удочку, прикидываясь тем, кем на самом деле не является, но его приход в компанию может увеличить разнообразие идей и мнений.

Топ-менеджер компании по производству детских игрушек говорила мне, что они обычно берут на работу тех, кто во время собеседования всячески демонстрирует, что «он нам единомышленник». Но, едва получив место, такие люди принимаются разругивать продукты компании, из-за чего, по словам моей собеседницы, «мы начинаем их ненавидеть». Она сказала, что уволила дизайнеров, которые критиковали старые продукты и идеи новых, но ни разу не выдвинули идеи получше. Но тут же признала, что те из критиканов, кто постоянно выдвигает классные идеи («чтобы досадить нам», – как невзначай заметила она), во многом и обеспечивают успех компании. Она не стала отрицать, что хотя успеху компании в определенной мере способствуют и те, кто «обманывал нас на собеседованиях», она пока не может заставить себя симпатизировать подобным личностям. Разумеется, следующий шаг, который я порекомендовал ей сделать – специально нанимать людей, которые отвратительны ей и остальным в ее компании!

Даже если я и убедил вас, что брать на работу «бестолочей» и людей, которые всем как кость в горле – идея полезная, вам будет непросто убедить в этом остальных людей в вашей компании. Мои предложения не только не стыкуются с практикой, которую применяют кадровые службы компаний, они еще и идут вразрез со склонностью человека тянуться к себе подобным и избегать тех, кто внушает отрицательные эмоции. Единственный аргумент, которым я могу подкрепить свой совет, – это то, что при всей своей экстравагантности эта идея срабатывает.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.