Глава 12 Экстравагантная идея № 9: избегайте, игнорируйте и изводите клиентов, критиков и любителей потолковать о деньгах

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 12

Экстравагантная идея № 9: избегайте, игнорируйте и изводите клиентов, критиков и любителей потолковать о деньгах

Я не имею возможности расспросить моих клиентов, чего они хотят. Они пока еще не родились[250].

Инженер из Xerox PARC

Если вы сажаете семечко в землю, вы ведь не выкапываете его каждую неделю, чтобы поглядеть, как оно там произрастает[251].

Уильям Койн, бывший старший вице-президент 3M по научным исследованиям и разработкам

Я предвидел, что в штаб-квартире Sony от его замыслов камня на камне не оставят. И тогда я забрал Кутараги и еще девятерых из его команды в Sony Music, освободил для них офис в Аояме, который прежде занимала Epic Sony, и создал условия, чтобы команда Кутараги могла работать над CD-ROM совместно с программистами. Хотя многие жаловались на Sony за это решение, я упорно продолжал начатое. Могу заявить с полной ответственностью, что один из факторов, обусловивших успех игровой консоли Sony PlayStation, в том, что гениального Кутараги убрали из Sony[252].

Норио Ога, бывший президент и председатель правления Sony

«Весь мир театр», – говорил Шекспир. Я бы сделал оговорку: если ваша компания желает ставить яркие представления для рукоплещущей публики, ваши «актеры» должны проводить часть времени за кулисами, чтобы вдали от света рампы мастерить свой реквизит – новые продукты. В этой главе речь пойдет о том, как и почему компании предпринимают странные маневры, чтобы уберечь свои инновационные разработки от «неправильных» клиентов, критиков и любителей быстрой наживы.

Сам подход, что новаторам следует трудиться вдалеке от испытующих взглядов посторонних, проистекает от одной особенности, которая роднит человеческую породу с муравьями, тараканами, курами, зеленушками, крысами и обезьянами: как утверждает наука, на публике нам лучше удается то, что нам привычно, и хуже – то, что для нас внове. В присутствии аудитории мы более сноровисты и проворны в привычных действиях, чем когда мы в одиночестве. Зато при посторонних мы медленнее усваиваем новые навыки и применяем их не так уверенно и ловко, как привычные. Тут просматриваются некоторые параллели с природой: в ходе экспериментов с тараканами после трех пробных попыток одиночная особь преодолевала лабиринт в форме буквы «Е» за три минуты, пара особей – за шесть минут, а группе из трех особей потребовалось на это девять минут[253]. Одна из причин этих так называемых эффектов публичности или социальной фасилитации в том, что как у людей, так и у животных в присутствии себе подобных увеличивается физиологический тонус, позволяющий показать себя с самой сильной стороны и доминировать. У особи возникает прилив энергии, но она концентрируется на исполнении лишь тех действий, которые прочно усвоены и привычны.

Что касается человека, то зрительные образы и звуки, свидетельствующие о присутствии других людей, могут «резко сузить поле зрения», человек направит энергию на то, что он умеет делать лучше всего – из боязни ударить в грязь лицом на глазах. Мы не без колебаний решимся попробовать что-то новое, если это приходится делать под «оценивающими взглядами строгих судей», скажем, критиков или начальников. Стремление производить хорошее впечатление заставляет нас цепко держаться за старые, испытанные методы – мы уверены, что они скорее приведут нас к успеху, чем методы новые и непроверенные. Старые методы удобны еще и тем, что если вдруг мы окажемся не на высоте, всегда можно сказать, что мы прибегли к «стандартной практике, которая всегда срабатывала». И наконец, когда не в меру любопытные клиенты, начальники, сослуживцы или журналисты без конца дергают нас, чтобы уточнить, как движется дело, это тормозит работу. А в условиях, когда кто-то постоянно допекает вас и сует нос в ваши дела, вам проще всего заниматься рутиной, хотя бы потому, что у вас просто не остается времени для решения инновационных задач.

Объектом исследований в области «эффекта публичности» чаще всего являются отдельные индивиды, однако эксперименты с группами, занятыми мозговым штурмом, и изучение примеров из практики показывают, что посторонние, как желанные, так и непрошенные гости, могут помешать организационным инновациям[254]. Зато хорошо известны случаи, иллюстрирующие выгоды инновационной деятельности вдали от посторонних глаз. Трэйси Киддер в книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine), за которую удостоился Пулитцеровской премии, рассказывает, как команду инженеров-разработчиков изолировали от мира, поместив в подвальные помещения с самыми спартанскими условиями. Отсутствие посторонних помех (ради чего, собственно, команда и пошла на затворничество в подвале) способствовало ударному труду, и Microkids (микро-малышки) – программисты компании Data General, занимавшиеся разработкой мини-кодов к микрокомпьютеру под кодовым названием Eagle («Орел»), – в итоге лучше и быстрее справились с поставленной задачей[255]. Похожую историю знает компания Honda. В 1978 г. ее тогдашний президент Киеси Кавасима был сильно встревожен тем, что компания теряет жизнеспособность, поскольку высшее руководство не имело представления, какого типа автомобили нужны молодежи. Кавасима собрал самых молодых сотрудников своего штата (средний возраст собравшихся был 27 лет) и поручил им сконструировать новый автомобиль, который будет отвечать запросам молодых клиентов, и пообещал, что ни один человек из руководства не станет вмешиваться в их работу. Итогом стала модель Honda City Car, которая имела огромные продажи[256].

Разработчики первой модели компьютера Macintosh также трудилась изолированно от остального персонала Apple – им выделили отдельное здание. Правда, условия там были не в пример лучше, чем в «подвалах» Data General. В холле стоял настоящий концертный рояль, а участникам дважды в неделю предлагался массаж без отрыва от рабочего места. Руководитель этой команды, он же соучредитель Apple Стив Джобс, надежно оберегал покой своих подопечных и никому не позволял отвлекать их или оценивать их работу[257]. И наконец, пожалуй, самой знаменитой группой, которая успешно решала творческие задачи в изоляции от внешнего мира, были участники «Манхэттенского проекта» – физики-ядерщики, создавшие первую действующую атомную бомбу. Разработки были сосредоточены в месте, наиболее удаленном от ведущих научных центров страны – в г. Лос-Аламос, штат Нью-Мексико[258]. Изолированное положение не только обеспечивало режим секретности; отсутствие внешних вмешательств и отвлекающих факторов часто называют одной из главных причин, позволивших группе в такие сжатые сроки создать атомную бомбу, хотя участники проекта сталкивались со множеством сложнейших технических проблем.

Судьба Wallace Pipe Company хорошо иллюстрирует опасности, которые подстерегают компанию, если она, пускай из самых благородных намерений, открывает посторонним доступ к своим инновационным разработкам. В конце 1980-х гг. компания создавала и внедряла множество новшеств в области производства и продаж. Инновации имели такой огромный успех, что в 1990 г. Wallace первой из мелких производственных компаний удостоилась Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. Следом за этим триумфом в компанию потянулись менеджеры других компаний – чтобы «перенять опыт». Руководители Wallace произносили речи на конференциях, по приглашению компаний выступали с докладами и давали многочисленные интервью желающим, от которых не было отбоя. Вся эта похвальба, отвлекавшая руководство от реального дела, немало поспособствовала банкротству компании[259]. Один из управляющих компании, которая в итоге прибрала к рукам Wallace, так прокомментировал эту историю:

Когда удостаиваешься премии Болдриджа, на тебя ложится обязанность, если не сказать контрактное обязательство, повсюду разносить эту благую весть. А распространение благой вести и произнесение речей слишком надолго отрывает ключевых сотрудников компании от работы. К тому же приходится раскрывать свой бизнес перед всеми, кто желает ознакомиться с твоими системами и процедурами. Все это чудесно, но когда борешься за выживание, это может создать тебе финансовую проблему и разрушить изначальную цель твоего пребывания в бизнесе[260].

Как видите, в самых разнообразных источниках высказывается предположение, что индивидам, группам и компаниям, когда они заняты новаторством, иногда имеет смысл избегать любопытных и назойливых пришельцев со стороны, равно как и всех прочих, кто способен отвлечь от работы. Когда менеджеры или инвесторы, пускай из самых благих намерений, настаивают на праве контролировать работу и часто получать отчеты о состоянии дел, это грозит погубить инновации: в подобных случаях новаторы постараются делать то, что будет самым выигрышным вариантом в краткосрочном плане, вместо того чтобы делать то, что было бы наилучшим в долгосрочной перспективе. Кроме того, когда новаторов без серьезного повода отвлекают от дела – чтобы похвалить или раскритиковать, – это отнимает драгоценные время и ресурсы, необходимые для инноваций.

В то же время, не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление, будто все аспекты новаторской деятельности лучше всего осуществлять в условиях изоляции. Думать так означало бы не просто впадать в упрощенчество, но и в корне ошибаться. В процессе новаторства возникают поворотные моменты, когда индивид или группа отчаянно нуждаются в свежей крови. Среди подобных моментов упомяну необходимость привлекать к работе разнообразных аутсайдеров, чтобы обеспечить приток свежих идей. Также необходимо постоянное общение с посторонними, что позволит новаторам своевременно узнавать о новшествах в области технологий, услуг и бизнес-моделей. Люди со стороны нужны и для того, чтобы произвести некоторую встряску, опрокинуть привычный ход вещей, если группа или компания чересчур зациклилась на прошлом. И наконец, без поддержки со стороны высшего руководства компании, авторитетных критиков, а также клиентов любой инновационный проект обречен на провал. Однако все это не отменяет того факта, что группе новаторов категорически противопоказано допускать к себе посторонних, когда она только-только пробует что-то новое. В частности, если вы хотите надежно защитить многообещающую идею, остерегайтесь раскрывать суть своих инновационных работ трем категориям людей: «неправильным» клиентам, начальникам и любителям быстрой наживы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.