Глава 10 Экстравагантная идея № 7: наметьте себе дело, чреватое провалом, а потом убедите себя и окружающих, что успех гарантирован

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 10

Экстравагантная идея № 7: наметьте себе дело, чреватое провалом, а потом убедите себя и окружающих, что успех гарантирован

Большинство девиантов заканчивают тем, что попадают в груду обломков от неудавшихся мутаций, а не в герои или в преобразователи организаций[195].

Джеймс Марч, признанный специалист по теории организаций

Верь себе и высказывай то, во что веришь. Если то, во что веришь, не похоже на все, что окружает тебя, осмелься быть другим. Осмелься жить впроголодь, чтобы изменить положение вещей к лучшему[196].

Джеффри Баллард, основатель Ballard Power Systems и изобретатель топливных элементов для энергопитания автобусов и автомобилей

Самоисполняющееся пророчество – ложное определение ситуации, вызывающее поведение, которое превращает первоначально ложное представление в реальность. Кажущаяся обоснованность самоисполняющегося пророчества закрепляет заблуждение. Ведь пророк неизбежно будет приводить действительное развитие событий в качестве подтверждения своей изначальной правоты. Таковы превратности социальной логики[197].

Роберт Мертон, социолог

Одна из главных причин вознаграждать и за успехи, и за провалы в том, что руководители, аналитики и эксперты (а также все остальные) настолько слабы в предсказании судьбы новых идей, что порой самое правильное – это поощрять людей не покладая рук пробовать все подряд. Не то чтобы начальники тупее своих подчиненных – пускай в иных случаях так и есть, но в большинстве своем руководители располагают обширными знаниями в той области, которой руководят. Вместе с тем руководители нередко наделены способностью точнее других предсказывать, какие из новых идей будут удачны, а какие – нет. Кое-кто из руководителей в открытую признает свою слабость по части предсказаний. Бывший генеральный директор Nokia Йорма Оллила, например, рассказывает, что в 1992 г. его компания сделала прогноз, что к 2000 г. объем покупок мобильных телефонов достигнет 50 млн штук, а на самом деле он вырос до 450 млн. Как подчеркивает Оллила, он взял себе за правило игнорировать подобные прогнозы, поскольку как ни страются эксперты, чаще всего они ошибаются[198].

В конце концов, именно люди, облеченные властью, отвергли как еретические выводы Галилея о круглой форме Земли, отвергли аэроплан братьев Райт, первый копир Xerox, телевидение, микропроцессор, факсимильный аппарат и самоклеящиеся листочки для заметок Post-it. Галилей за одно только предположение, что Земля круглая, угодил в тюрьму[199]. Братьев Райт обвинили в маниакальной склонности к самоубийству. Ведь все предшествующие попытки механическим способом летать по воздуху неизменно оканчивались неудачей и многим смельчакам стоили жизни. Так что подобная характеристика братьев Райт в те времена имела под собой неоспоримые основания[200]. А вот что высказал в 1946 г. глава киностудии Twentieth Century Fox Дэррил Занук по поводу того, как американские потребители воспримут телевидение: «Видеоизображение не сумеет удержать завоеванный в первые полгода рынок, каким бы он ни был. Людям наскучит пялиться каждый вечер в фанерный ящик»[201]. В 1968 г. один инженер из подразделения передовых вычислительных систем IBM в ответ на заявления, что микропроцессор – это волна будущего, рявкнул: «Да за каким чертом он вообще нужен?»[202] Ну а Арт Фрай со своей идеей блокнотиков Post-it Notes неизменно встречал отказ со стороны руководства компании 3М, особенно маркетологов.

Теперь уже, задним числом, мы знаем, что все эти «начальники» ошибались, отклоняя вышеупомянутые идеи. С другой стороны, эволюционная точка зрения подсказывает нам, что если принять в расчет обычную судьбу новых идей, то руководители, когда отвергают новые идеи, имеют больше шансов в итоге оказаться правыми, нежели неправыми. Возвращаясь к нашей теме, проблема, таким образом, не исчерпывается тем, что вам понадобится нанимать и финансировать людей, которые в большинстве случаев будут попадать впросак со своими экстравагантными идеями; вы к тому же никогда не будете знать заранее, правы они или ошибаются. Дабы улучшить шансы на успех, организации прибегают к самым разнообразным методам. Многие фирмы внедряют в процесс разработки продукта ряд так называемых «шлюзов» – на определенных стадиях процесса новые идеи подвергаются скрупулезному рассмотрению «экспертами» в маркетинговой, производственной и прочих областях. Голливудские продюсеры ежегодно выслушивают сотни питчей – презентаций сценариев, – чтобы отыскать среди них те немногие, что заслуживают быть рассказанными с экрана. Венчурные капиталисты ежегодно прочитывают горы бизнес-планов и беседуют с сотнями предпринимателей, чтобы обнаружить проекты, в которые стоит вложить средства. Например, Нейди Ройзен, венчурный капиталист в Softbank, за год тщательно изучает порядка тысячи бизнес-планов, чтобы из этой массы выделить дюжину заслуживающих внимания. И кинопродюсеры, и венчурные капиталисты отлично знают, что, чем больше проектов они проанализируют, тем выше шанс наткнуться на нечто подлинно талантливое.

Практика такого рода просеивания, возможно, снижает процент неудач (хотя сам я не смог найти доказательств в пользу этого предположения). Но даже если так, процент неудач в организациях, где занимаются новаторством, остается высоким даже после самого скрупулезного просеивания. Как сформулировал эту мысль некий специалист по организационному обучению:

Если бы дар гениального предвидения легко поддавался выявлению, мы бы без колебаний ухватились за него. Но, как ни печально, разница между талантом к предвидению и одержимостью бредовыми идеями гораздо заметнее в книгах по истории, чем на практике… Простейшая дилемма в том, что, хотя новые нетрадиционные идеи жизненно важны для совершенствования, большинство выдающихся по своей оригинальности идей на деле плохи… Сумасшедшие идеи политических отщепенцев, религиозных еретиков, полоумных художников и организационных мечтателей в массе своей скорее глупы, нежели блестящи. Лишь крошечный процент наших нынешних еретиков впоследствии будут канонизированы, и нам не дано определить, кто среди них святой[203].

И все же имеется один простой и действенный способ, который поможет повысить шансы на успех рискованного проекта. Если вы твердо решили сделать что-то, необходим кардинальный сдвиг, чтобы обеспечить вашему начинанию максимально возможные шансы на успех. Есть масса доказательств силы позитивного мышления, способного воплотить в реальность то, во что веришь. Так вот, если желаете повысить шансы на успех своего начинания, забудьте про проценты. Убеждайте себя и всех вокруг, что, если приложить известную настойчивость, ваша идея обречена на триумф. Как говорил Генри Форд, «считаешь ли ты, что можешь, или считаешь, что не можешь, в обоих случаях ты прав». Аэрокосмический конструктор и в прошлом летчик-испытатель Берт Рутан насаждал среди своей команды похожую философию в те времена, когда проектировался Voyager, первый летательный аппарат для непрерывного кругосветного полета без дозаправки. Многочисленные эксперты в один голос предсказывали, что затея обречена на провал. Чтобы вселить в своих инженеров боевой дух, Рутан твердил им: «Нужна вера в абсурдное»[204].

Невероятное могущество одной только веры в то, что нечто увенчается успехом, находит все новые и новые подтверждения в огромной медицинской литературе по теме эффекта плацебо. Фиктивные операции, пилюли из сахара и нейтральные вакцины способны дать такой же положительный лечебный эффект, как «настоящая медицина», коль пациенты верят, что лечение поможет им. В ходе одного исследования пациентам были сделаны фиктивные операции на коленном суставе (то были неглубокие разрезы, сделанные только ради того, чтобы убедить пациентов, что операция действительно была). Впоследствии «прооперированные» пациенты сообщили о таком же улучшении состояния и уменьшении болей, как и пациенты, которым действительно оперировали коленный сустав. Как показывает изучение лекарственного эффекта от ненастоящих таблеток, где-то от 35 до 75 % пациентов утверждают, что их состояние улучшилось от приема таблеток, хотя те были фальшивыми[205]. Вот что сообщала New York Times:

Прошлым летом цена акций британской биотехнологической компании Peptide Therapeutics упала на 33 % после того, как компания предала гласности тот факт, что новое противоаллергическое средство – это плацебо. В ходе испытаний, проведенных на пациентах с пищевыми аллергиями, с удовлетворением сообщил официальный представитель компании, у 75 % испытуемых состояние настолько улучшилось, что позволило им переносить те пищевые продукты, которых раньше они не переносили. Но когда стали известны данные по контрольной группе, тут-то так некстати выяснилось, что 75 % испытуемых принимали нейтральные таблетки[206].

На тему самоисполняющихся пророчеств написано более полутысячи научных трудов. Исследования эти не просто показывают, что позитивные ожидания не только улучшают самочувствие человека, но еще и доказывают, что уверенность в чем-то – даже не имеющая под собой оснований – помогает действовать с большей результативностью. Большинство исследований проводились в учебных аудиториях, но несколько десятков были проведены в организациях. Они показывают, что, вне зависимости от прочих факторов, если руководитель организации верит в своих сотрудников, его позитивные ожидания действительно приводят к тому, что работа выполняется лучше[207]. Верно и противоположное – негативные ожидания начальства ведут к слабой эффективности. Практически во всех экспериментах исследователи давали преподавателю или руководителю организации ложные сведения о качествах их подопечных – учащихся или подчиненных. В реальности те, кого охарактеризовали как «обладателей недюжинного потенциала», были выбраны из коллектива учащихся (или сотрудников) случайным образом и обладали способностями не хуже и не лучше, чем у остальных.

Бывает, что надо всего лишь убедить руководителя, что его подчиненные способны продемонстрировать выдающийся уровень эффективности. Интересно исследование в одном израильском лагере для новобранцев. В ходе короткой беседы инструкторам по строевой подготовке было сообщено, что тесты, проведенные с прибывающей группой, с 95 %-ной точностью указывают на то, что треть личного состава группы обладает «командирскими способностями выше среднего». У остальных новобранцев, как было сказано инструкторам, потенциал способностей среднего уровня или неизвестен. Как и в большинстве такого рода экспериментов, исследователи лгали инструкторам. На самом деле новобранцев произвольно разделили на три отделения – с «высоким», «средним» или «неизвестным» потенциалом. Никакой другой информации о прибывающей группе инструкторам не сообщили, а самим новобранцам тоже было неизвестно, в какую группу они попали, они и вообще не знали, что стали объектом эксперимента. И все же по окончании 15-недельного курса в подготовительном лагере личный состав отделения «с высоким потенциалом» по сравнению с новобранцами двух других отделений продемонстрировал несопоставимо лучшие результаты. Эти новобранцы были первыми по многим предметам, включая стрельбу из винтовки, навигацию и многовариантные тесты по тактике боевых действий. Причем выполнение всех этих задач оценивали сторонние инструкторы, которые тоже ничего не знали о предполагаемом уровне способностей кого-либо из новобранцев[208].

Данное исследование, как и прочие подобного рода, показывает, что индивиды, которых охарактеризовали как обладателей «высокого потенциала», лучше совершенствуют свои навыки, потому что их введенные в заблуждение руководители уделяют им больше внимания и активнее прививают им веру в себя. Руководители убеждают своих одаренных подопечных (хотя те попали в разряд одаренных по воле случая), что их промахи временны. А когда подопечные добиваются впечатляющих результатов, руководители убеждают их, что это начало череды дальнейших успехов.

Данное исследование позволяет объяснить, почему успешным «еретикам» – тем, кто смело идет против течения и добивается своего – так свойственны огромная уверенность и настойчивость в исполнении задуманного. Их сила в том, что они непоколебимо верят в то, что делают, а неустанная борьба за продвижение своих идей развивает в них способность убеждать других в собственной правоте. Соучредитель Apple (позже вновь занявший пост генерального директора) Стив Джобс пускает в ход ставшее притчей во языцех «поле искажения реальности» – такое название получил несравненный дар Джобса убеждать себя и других в возможности невозможного. Те, кто работал с Джобсом, рассказывают, что от него исходили таинственные чары, и, попадая под их обаяние, вы невольно проникались уверенностью, что идея, проект или индивид обречены на успех. Таким же удивительным свойством наделен знаменитый кинорежиссер Френсис Форд Коппола – все, за что бы он ни брался, несет на себе печать непоколебимой и заразительной уверенности в успехе, будь то грандиозный триумф «Крестного отца», несомненные достижения винодельни Niebaum-Coppola Estate Winery или абсолютное фиаско, вроде проекта строительства центра спутникового телевидения в Белизе. Присущий Копполе дар убеждения во всю силу проявился при его первой встрече со сценаристом Джоном Милиусом на картине «Апокалипсис сегодня», съемки которой сопровождались невероятными трудностями и конфликтами. Перед встречей с Копполой Милиус, по его словам, испытывал страх до дрожи в коленках. Коппола же переломил ситуацию, и к концу разговора Милиус «был весь в возбуждении»; видимо, больше прочих аргументов его воодушевил апломб, с каким Коппола уверял, что это будет первый фильм, который получит Нобелевскую премию. По отзывам режиссера, напоследок Милиус настолько вошел в раж, что провозгласил: «Мы выиграем эту войну!»[209]

Натуры вроде Джобса и Копполы способны убедить даже самых непреклонных критиков и скептиков и заставить их поверить в неизбежность успеха. Однако тот же самый внутренний огонь, что придает подобным натурам убедительность, порой провоцирует их на нетерпимость, авторитарность и даже может подвигнуть на подлости по отношению к тем, кто дерзнул усомниться в них или встал у них на пути. Джеффри Баллард как нельзя лучше иллюстрирует такого рода «еретиков». Вместе с соратниками по Ballard Power Systems (BPS) Баллард четверть века упорно настаивал на необходимости разработки топливных элементов на том основании, что они могут оказаться лучшим источником энергии для аккумуляторных батарей и двигателей внутреннего сгорания. Двигатель на топливных элементах не выделяет токсичных побочных продуктов, а лишь воду, чистотой не уступающую питьевой. Топливным элементам не требуется длительной подзарядки, заряжаются они быстро, за счет пополнения уровня сжатого водорода. На автобусных маршрутах работает уже более десятка машин на топливных элементах Балларда. Не так давно крупные доли в компании Ballard приобрели такие гиганты автомобилестроения, как DaimlerChrysler и Ford, причем в DaimlerChrysler уже начали продажу автомобилей на топливных элементах[210].

Вера Джеффри Балларда в превосходство топливных элементов по сравнению с другими источниками энергии воодушевила группу опытных, таких же настойчивых и преданных делу, как он, специалистов поддержать его в многолетнем «марафоне» к признанию, невзирая на многочисленные технические и финансовые трудности. Непоколебимая вера в свою правоту снискала ему в научных кругах репутацию сумасброда. Тогда-то Балларду открылось, сколь заносчивым и несдержанным он способен быть, как мало в нем терпимости к отвергающим его идеи. Собственно, это и заставило Балларда обзавестись собственными «дипломатами» – он привлек, обучил и вдохновил людей, в том числе Дэвида Маклеода, на которых возлагалась миссия заинтересовать клиентов идеей топливных элементов. К тому времени Баллард нажил себе немало недругов и отлично понимал, что их круг значительно расширится, если он возьмется сам продавать свои идеи.

Нынешние топ-менеджеры BPS вовсю пожинают щедрые финансовые плоды идей Балларда. Однако сетуют при этом, что сам он создает компании лишние трудности, поскольку непомерно превозносит достоинства топливных элементов. Так, приглашенный занять пост главного финансового директора Моссадык Юмидали (ставший одним из главных противников Балларда) жаловался: «Топливный элемент… известен вот уж сколько лет. И одна из его бед в том, что эта технология не пользовалась доверием из-за таких болтунов, как сам Баллард»[211]. От себя я бы заметил, что не будь таких «болтунов», как Баллард, человечество недополучило бы плодов от массы хороших идей. А в конкретном случае с Ballard Power Systems, без этой болтовни компания не достигла бы многомиллиардной рыночной капитализации.

Не меньшей, чем Баллард, настойчивостью и невосприимчивостью к критике отличался и упоминавшийся выше Швед Момсен, изобретатель персонального спасательного устройства для моряков затонувших подводных лодок. Ведь так называемые «эксперты» изначально заявляли ему, что идеи его обречены на провал. Но это нисколько не обескуражило Момсена. Он сумел найти и заразить своей уверенностью специалистов с более глубокими техническими знаниями, и вместе они сконструировали и испытали устройство, ныне известное как «легкие Момсена». Позднее та же феноменальная целеустремленность помогла Момсену преодолеть все преграды, в том числе связанные с субординацией, чтобы воплотить в жизнь идею водолазного колокола – для спасения моряков с подлодок, затонувших на глубинах, не позволявших применить «легкие Момсена». Как и Баллард, на пути к своей цели Момсен «отдавил слишком много мозолей и вогнал в краску слишком много физиономий» своей категоричной безапелляционностью и заносчивостью. И вот пожалуйста: хотя это Момсен задумал идею колокола, лично направлял разработки и едва не погиб, проводя испытания, командование ВМС решило назвать изобретение в честь другого участника команды разработчиков, сыгравшего несопоставимо меньшую роль, чем Момсен, и теперь его детище носит название McCann Rescue Chamber, «спасательная камера Маккенна». В 1939 г. благодаря этому техническому устройству были спасены 33 моряка с подлодки «Скволус», затонувшей на глубине 75 м. Эта операция была названа величайшей в истории операцией по спасению подводников. И именно Момсену, а вовсе не Маккенну, командование ВМС поручило ее возглавить[212].

Проанализировав все эти исследования, я могу предположить, что если вы не можете решить, какому из новых проектов отдать предпочтение, исходя из их объективных достоинств, выбирайте те, которые будут разрабатываться самыми преданными, самыми целеустремленными «еретиками». При этом следует отдавать себе отчет, что из-за их настойчивости и бескомпромиссности руководить ими – задача не из простых. Приготовьтесь к тому, что от них не добьешься ответа, чем и почему они занимаются, а можно напороться и на грубость. А своей нетерпимостью к критике и здоровому скепсису они способны нажить себе немало врагов среди тех, кто хитростью или обманом попробует атаковать их идеи.

Экстравагантная идея, обсуждаемая нами в этой главе, таит в себе еще несколько каверз. Когда пророк убедителен, он способен вдохновить людей и компании посвятить немало энергии разработке его идей, неважно, плохи они или хороши. Посмотрите на Боба Гэлвина, в прошлом гендиректора Motorola. Сегодня ему воздают должное как человеку, который сделал Motorola той выдающейся компанией, какой она является сегодня. Это Гэлвин самонадеянно толкал компанию выйти из телевизионного бизнеса и всецело сосредоточиться на микропроцессорах и всевозможных компьютерных технологиях, настаивая, что в этих направлениях у нее есть перспективы роста. И оказался прав. Гэлвин был как нельзя убедителен, доказывая, что Motorola способна достойно ответить на вызов японских конкурентов, если повысит качество собственной продукции. Многие в компании сочли Гэлвина безумцем, когда он настаивал, что следует потратить 1,5 % базового заработка работников на повышение квалификации тех, кто непосредственно производит продукцию. И снова Гэлвин оказался прав. Между 1986 и 1991 гг. Motorola сэкономила себе более $2 млрд и завоевала престижную премию качества Малкольма Болдриджа.

В середине 1990-х Гэлвин с такой же непреклонностью настаивал, чтобы компания выделила гигантские ресурсы на проект глобальной системы спутниковых коммуникаций Iridium. Проект предполагал запуск группы низкоорбитальных спутников, которые создали бы непрерывную зону покрытия и позволили бы обладателям мобильных телефонов поддерживать связь, в какой бы точке мира они ни находились[213]. Компания, отпочковавшаяся от Motorola и получившая название Iridium, создала сеть спутниковой связи, которая действовала на протяжении 474 дней и несла колоссальные финансовые потери. Авторы проекта планировали, что к 2000 г. число пользователей достигнет 1,6 млрд человек, но на деле их число не превышало 30 000. В августе 1999 г. Iridium объявила себя банкротом и закрыла сервис в марте 2000 г. Вера в непогрешимость решений Боба Гэлвина помогала компании десятилетиями пользоваться репутацией инновационной. И хотя в целом компания и ее акционеры прекрасно чувствуют себя финансово с тех пор, как Боб Гэлвин заступил на свою трудовую вахту в Motorola, у их веры в него имеется своя цена: из-за провала Iridium компании пришлось списать в убыток $2,5 млрд инвестиций, вложенных в проект, а провал одноименного стартапа обошелся еще в $5 млрд.

Но по крайней мере руководству Motorola хватило здравого смысла свернуть Iridium и не тратиться попусту на этот провальный проект. Зато некоторые, истово верящие в правильность собственных идей, не способны уловить момент, когда следует отказаться от них по причине их полной и явной бесперспективности. Инженер-изобретатель Пол Мёллер потратил все свои средства и целых 32 года жизни на попытки сконструировать Skycar[214]. Skycar – летающий автомобиль, «теоретически способный вертикально подняться в воздух над крышами домов, а затем взмыть еще выше»[215]. Непоколебимая уверенность в успехе и страстная увлеченность Мёллера помогли ему выжать из инвесторов миллионы долларов. Он вложил в проект и немало собственных миллионов. В свое время у Мёллера имелся успешный бизнес по производству глушителей к мотоциклам, его компания называлась Supertrapp и имела годовой оборот в $5 млн. Он продал этот бизнес, чтобы вложить вырученные средства в проект Skycar. Как он пояснил, «что бы я ни делал в жизни помимо разработки летающего автомобиля, я делал ради того, чтобы добыть деньги для этого автомобиля»[216].

На момент написания этой книги дела обстоят так: Мёллер заявляет, что близок к тому, чтобы представить рабочий прототип летающего автомобиля (хотя срок испытаний то и дело отодвигается) и уже принял задаток в размере $5000 от сотни желающих. Правда, он допускает, что даже если прототип покажет себя хорошо, ему понадобится еще как минимум $45 млн на доводку, прежде чем можно будет начать производство Skycar, однако инвесторов пока у него нет. Настойчивость и упорство Мёллера впечатляют, но не будем забывать, что на протяжении 32 лет Skycar только и делал, что поглощал финансовые средства, не принося никакой отдачи. В этом и состоит проблема с чрезмерно самонадеянными лидерами и изобретателями: они способны убедить множество народу – не исключая и самих себя – в необходимости вложить кучу времени и денег в разработку идеи, даже если надежда, что идея «выстрелит», призрачна или вовсе отсутствует.

А вот и еще одна загвоздка с экстравагантной идеей № 7: она намекает, что притворство и даже бесчестные действия способны стимулировать инновации. Как я показывал выше, если имеются обоснованные сомнения в успехе проекта или начинании какого-либо сотрудника, самое лучшее, что может сделать руководитель, чтобы повысить степень инновационности компании, – это транслировать непоколебимую убежденность, что все получится. А если у кого-то из сотрудников возникают трудности, самое лучшее – убедить их, что это явление временное и что в конечном итоге дело обязательно увенчается успехом. Оптимизм такого рода обычно приветствуется, недаром Джон Гарднер провозгласил, что «первейшая функция лидера – поддерживать пламя надежды». Но иногда «поддерживать пламя надежды» означает вводить в заблуждение себя и других, агитировать оптимистов поддержать вас в деле, которое скорее всего обречено на провал.

Стремясь пробудить новаторство, лидеры ставят себя перед суровой дилеммой. С одной стороны, лидер может известить тех, кого он привлек к работе над рисковым проектом, что есть вероятность неудачи. Это, в свою очередь, способствует действительному провалу проекта и влечет за собой негативные последствия для компании и для самого лидера. Другой вариант – обманывать участников подобных проектов (и самих себя), всячески поддерживая уверенность, что успех гарантирован, и это снизит шансы на неудачу (хотя все равно высокие), но при этом повысит невозвратные расходы, связанные с каждым таким проектом. Я вовсе не за то, чтобы руководители систематически врали подчиненным, чтобы пробудить в них искру творчества. Если обман помогает снизить риск, можно, пожалуй, утверждать, что в некоторых случаях такой обман и есть самый правильный выбор. Более того, дилеммы подобного рода заставили философов и специалистов по этике доказывать, что иногда лгать более этично, чем говорить правду[217].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.