Во-первых, это проясняет, как все должно быть

Во-первых, это проясняет, как все должно быть

Обсуждение всяких глупостей можно использовать как метод, помогающий прояснить, что должна делать компания или хотя бы что думают по этому поводу ее сотрудники. Когда сотрудники общими усилиями составляют перечень всего того, что считают неверным или ошибочным, а потом выворачивают все это наизнанку, они следуют иным, непривычным путем познания, когда формулируют свои представления, теории и доказательства относительно того, что надлежит делать компании. Такой угол зрения – отличающийся от привычного – помогает выкристаллизовать представления, которые прежде не озвучивались, и случается, что при этом сотрудники обнаруживают расхождения между тем, во что они верят, и тем, что делают на практике. Именно поэтому Джастин Китч применил эту методику во время «мозгового штурма по поводу той самой игрушки Барни». Он рассудил, что если свести воедино все самые нежелательные характеристики продукта, а потом вывернуть их наизнанку, получится более полноценный и действенный набор принципов для проектирования продукта, чем тот, какой можно было бы разработать, если поставить перед участниками мозгового штурма цель выдвигать хорошие идеи.

В своей консалтинговой практике я применяю аналогичный метод. Несколько лет назад меня пригласили поработать с сотрудниками фирмы по оказанию профессиональных услуг. Чтобы им было проще определиться, какой они хотят видеть свою фирму, мы составили перечень всего того, что они считали недостатками своих главных конкурентов. В числе таких нежелательных – хотя и расхожих – особенностей оказались следующие: конкуренты ограничиваются тем, что продают клиентам презентации в PowerPoint, вместо того чтобы помогать им реализовывать идеи; основную часть работы взваливают на молодых неопытных консультантов; злоупотребляют практикой удлиненного рабочего дня; завели «систему звезд», вследствие чего горстка избранных консультантов, словно прима в театральной труппе, загребает львиную долю прибылей. Пока мои подопечные занимались этим упражнением, до них дошло, что их собственная фирма практикует кое-что из этих малоприятных вещей (в особенности это касалось удлиненного рабочего дня и излишних разъездов). Мало того, их осенило, что кое-какие порядки, которые они собирались упразднить, на самом деле являются залогом успеха (так, установленная в фирме система оплаты труда препятствовала разделению сотрудников на суперзвезд и рабочих лошадок). Как отметил старший управляющий, это занятие помогло им всем понять, что своим успехом они обязаны как раз тому, что в каких-то вещах отличаются от конкурентов и что они – не отдавая себе в том отчета – были уже на грани того, чтобы учредить у себя те самые практики, которые стерли бы эти различия. В итоге было решено, что фирме следует сосредоточиться на усилении, а не сглаживании этих различий.

Можно продвинуть эту экстравагантную идею еще на шаг вперед и убедить корпоративный народ, что надо пробовать применять дурацкие идеи на практике – для проверки. К аналогичному приему прибегают преподаватели писательского мастерства, чтобы их ученикам было проще уяснить себе разницу между дурным и хорошим стилями повествования и улучшить собственный стиль. Приведу в пример Джона Ворхауса – он преподавал писательское мастерство в 17 странах мира литераторам самого разного сорта – от писателей-романистов до сценаристов, которые пишут сценарии для телевизионных ситкомов[230]. Он наставляет своих студентов, как писать плохо, например, рекомендует: «напишите сложносочиненное предложение из не связанных по смыслу частей и поставьте перед собой цель как можно дольше не ставить точку»[231]. Еще он просит «писать галиматью», «погрязнуть в несуразных сравнениях», призывает «к повторам и многословию»[232]. Ворхаус утверждает, что подобные «разминочные упражнения» учат лучше излагать свои мысли, поскольку помогают увидеть разницу между хорошим и плохим стилем изложения и доказывают, что если специально писать плохо, научишься большему, чем если не будешь писать вообще.

Тем же путем иду и я, когда читаю курс менеджмента. Я вызываю добровольцев выйти к доске и перед всем классом продемонстрировать наихудший, какой только они могут вообразить, стиль поведения во время воображаемых собеседований, переговоров или мозгового штурма. Помню, как один слушатель курса повышения управленческой квалификации, изображая себя участником мозгового штурма, встречал каждую идею репликами вроде: «Ох, это слишком дорого», «Этот номер не пройдет», «Как же, пробовали уже, полная катастрофа». После мы анализировали, что было неправильно, а что правильно. Такие упражнения могут показаться искусственными, но они открывают глаза на многое, потому что участники имитируют плохие способы вести дела, принятые у них в компаниях. В ходе только что описанной мною методики деструктивного мозгового штурма изображавший его менеджер сказал классу: «Вовсе я ничего не придумал. Именно так мой босс и ведет себя, когда устраивает цирк, который именуется у него сеансом мозгового штурма». Упражнения полезны еще и тем, что в этих импровизированных сценках участники узнают своих коллег (и самих себя), а это заставляет их глубже задуматься о том, что надлежит (и что не надлежит) делать компании.

Многим компаниям не удается стать новаторами, и причина тут не в том, что их руководители не знают, как стимулировать инновации, а в том, что практическая деятельность компании противоречит ее знаниям. Часто менеджеры, рабочие группы и целые корпорации действуют вразрез с собственными понятиями о том, какие трудовые практики или бизнес-модели им следует применять[233]. Если вы примените данную экстравагантную идею, вам станет виднее, что вы делаете правильно, а что (сами того не осознавая) делаете неправильно и что в дальнейшем следует делать иначе, чем сейчас.