Как сделать, чтобы матричная структура работала?

Как сделать, чтобы матричная структура работала?

Принять матричную структуру не означает, что за этим последует соответствующее и эффективное поведение. Вся настоящая работа заключается в продуктивном процессе, в результате которого все причастные сотрудники приняли бы культуру АТ.

Стэнли Дэвис и Поль Лоренс (Matrix, 1977) считают, что успешному менеджеру матричной организации надо совершать поступки, которые в конечном итоге подтверждают принципы и процессы кинетики поведения. Они считают, что человеку надо:

• научиться работать в сотрудничестве с другими;

• развивать способность использовать поведение и опыт как влияние, а не формальную власть и полномочия;

• быть исключительным в принятии решений, т. е. вовлекать людей, на которых эти решения будут оказывать влияние;

• быть терпимым по отношению к участникам процесса принятия решений;

• иметь сбалансированную ориентацию по отношению к другим функциям;

• развивать знания в области всех функциональных специальностей, особенно самых сложных и неопределенных;

• уметь оценить суждение функциональных специалистов и возразить им, если возникает необходимость.

Мы бы добавили, что он также должен:

• сосредоточить внимание на поведении – что люди делают, а не кем они являются;

• сосредоточиться на задавании вопросов, а не на инструктировании;

• основывать обратную связь и оценку на том, что можно наблюдать и измерять.

Алан Ю, друг и коллега, вклад которого оказал большое влияние на формирование основных положений данной главы, подводит итог по вопросу эффективного матричного менеджмента таким образом:

Кажется, что менеджеры, вероятнее всего преуспевающие в матричной организации, должны вести себя так же, как и эффективные менеджеры в сетевой экономике XXI столетия, – поддерживать свой стиль менеджмента, заботиться о том, что думают другие, стараться получить поддержку идей через дискуссии и убеждение, а не через силу авторитета, демонстрацией своих способностей создавать команды, понимающие в вопросах совместного принятия решений.

В транснациональных корпорациях, в которых я работал и которые имели успех в матричной структуре, мы уделяли много времени нескольким ключевым видам деятельности: формулирование цели организации, выяснение ролей и обязанностей, закладывание основных правил для принятия решений и создания доверия среди игроков. Матрица находится в своей лучшей форме, когда участники понимают и интернализируют поведение, которое от них ожидается.