Как сделать так, чтобы непредвиденные ситуации не подчинили себе ваш день

Как сделать так, чтобы непредвиденные ситуации не подчинили себе ваш день

У моего клиента Колина была запланирована встреча с одной семейной парой для обсуждения изменений в их документах о доверительном управлении. Буквально за два часа до назначенного времени, когда Колин уже вносил последние мелкие правки в договор, офисный сервер вышел из строя, погубив всю работу моего клиента за полдня.

Это форс-мажор. Свистать всех наверх! Сэнди, помощница Колина, быстро связалась с IT-компанией, занимающейся поддержкой их офисной техники, и попросила срочно прислать кого-нибудь, кто бы посмотрел, можно ли восстановить хоть какую-ту часть утерянной информации. Затем она позвонила клиентам и перенесла встречу на следующее утро. Всего за несколько часов IT-специалист совершил чудо, найдя копии документов, над которыми работал Колин, благодаря чему тот смог внести оставшиеся правки. Однако это непредвиденное событие отвлекло всех членов команды Колина от непосредственных обязанностей и отняло время у компьютерщика и Колина, помешав им всем выполнить работу, запланированную на день. Кризис был разрешен, клиент Колина – успокоен, но время было безнадежно потеряно.

Такой сценарий типичен для всех офисов мира. Подобные непредвиденные ситуации, увы, периодически возникают, и их не избежать. Но бывают и другого рода ЧП, которые происходят из-за плохого планирования, недооценки времени и ресурсов, необходимых для реализации проекта, или непринятых своевременно мер. Независимо от типа чрезвычайной ситуации, ее последствия будут одни и те же: отвлечение внимания, потеря времени, снижение продуктивности и повышение уровня стресса.

Итак, что можно сделать, чтобы непредвиденные обстоятельства не испортили ваш день? Давайте рассмотрим один из подходов, который многие находят для себя полезным.

Первым делом следует оценить форс-мажорную ситуацию и определить, действительно ли она из категории тех, что требуют немедленного решения. Какова ее природа? Угрожает ли она чьей-то безопасности? Как она может сказаться на ваших клиентах, вашем бизнесе и организации в целом? Требует ли проблема срочного принятия мер или «потерпит» до обеда или до завтрашнего утра, не причиняя никому особых неудобств? На основе полученной информации спланируйте свой ответ, расставив свои действия по приоритетности. Только остерегайтесь попадания в ловушку, когда повседневные дела начинают восприниматься как чрезвычайные события. Тушите пожары, угрожающие жизни и имуществу, – для всех остальных проблем, которые не дотягивают до статуса ЧП, выделите время в своем графике и занимайтесь ими тогда, когда вам будет удобно.

Как только чрезвычайная ситуация будет устранена, у вас появится возможность разработать план для более эффективного управления подобными событиями в будущем. Проведите «вскрытие» – собрание, где все члены команды, которых коснулась данная проблема, смогли бы проанализировать ее. Избегайте осудительного тона и навешивания ярлыков, иначе «вскрытие» превратится в неэффективное упражнение по поиску оправданий и перекладыванию вины друг на друга. Наоборот, постарайтесь найти объективные ответы на главные вопросы: чем была вызвана чрезвычайная ситуация? Как ее можно было избежать? Как быстро мы обратили на нее внимание? Насколько эффективно мы на нее отреагировали? Удалось ли нам сделать все возможное, чтобы минимизировать или смягчить урон, который она нанесла? Что мы будем делать впредь иначе, чтобы исключить вероятность повторения подобных ЧП?

Используйте ответы на эти вопросы, чтобы разработать совместно с командой план управления форс-мажорными ситуациями. Если вы – лидер команды, доведите до сведения ее членов свои ожидания и свое видение того, как нужно встречать и преодолевать любые трудности в будущем. Например, моя клиентка Таня, исполнительный директор крупной финансовой компании, сказала своим коллегам, что чрезвычайной следует считать ситуацию, которая может привести к потере клиента или значительным убыткам для фирмы. Все остальные проблемы, вне зависимости от того, насколько неожиданными или неприятными они кажутся, не могут возводиться в ранг чрезвычайных, а потому с ними следует разбираться по мере возможности и в удобное время.

Если вы просто член команды, попросите своего босса уточнить, какие ситуации следует считать форс-мажорными. Как только у вас появится об этом четкое представление, определите и сообщите коллегам, какие действия вы считаете нужным предпринимать для разрешения кризиса. Так, Таня ввела систему цветовой маркировки для количественной оценки характера любого ЧП. Желтый цвет требует от команды проинформировать Таню о проблеме в течение тридцати минут после ее возникновения, но вместе с тем продолжать стараться решить ее своими силами. Оранжевый цвет означает, что Тане необходимо сообщить о происшествии не позднее чем через пятнадцать минут после того, как оно произошло, а также представить ей план борьбы с ним и получить ее одобрение на его реализацию; при этом она будет оставаться на связи на случай, если понадобятся некие дополнительные ресурсы. Красный цвет означает, что Таню следует уведомить незамедлительно, даже если для этого придется прервать заседание, позвонить ей домой или разбудить среди ночи. После этого она лично примет участие в разработке стратегии выхода из ситуации, возьмет на себя роль посредника между клиентом и организацией и будет оставаться со своей командой до полного устранения проблемы.

Таня создала мощную систему поддержки и надежные внутренне и внешние партнерские отношения с коллегами. Благодаря в том числе и им разработанная ею система действует практически безотказно. Моя клиентка поощряет свою команду проявлять инициативу и активно справляться с чрезвычайными ситуациями. Тем самым она гарантировала, что реакция будет быстрой, продуманной и с минимальными потерями производительности.

И наконец, инвестируйте время в разработку систем и процедур, которые позволят вам и вашим коллегам предотвратить повторение подобных проблем. Тане удалось успешно решить эту задачу. Когда она со своей командой планирует проект, они проводят мозговой штурм, продумывая все потенциальные риски. Ожидается, что каждый член коллектива поделится своими предположениями обо всех возможных рисках, способных сорвать реализацию проекта, не дать команде добиться своих целей или привести к кризисной ситуации. Порой сотрудники, конечно, немного увлекаются и начинают озвучивать не совсем реалистичные сценарии, но, как бы там ни было, такой анализ рисков помогает разрабатывать план действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Конечно, у Тани и ее команды порой возникают нештатные ситуации. Но она рассматривает их как возможность извлечь урок, стараясь определить признаки, по которым можно было раньше догадаться, что что-то пошло не так. Полученные уроки помогают при обсуждении рисков во время следующих мозговых штурмов.

Чрезвычайные ситуации так или иначе неизбежны и время от времени будут возникать. Но их влияние на продуктивность – вашу и вашей команды – можно минимизировать. Для этого четко определите, что именно следует считать чрезвычайной ситуацией, разработайте правила поведения в таких случаях и управления ими, предусмотрите риски, составьте план действий при различных вариантах развития событий и формируйте корпоративную культуру, стимулирующую людей извлекать уроки из любых кризисов. Если пойдете по этому пути, то вы и ваша организация сможете минимизировать груз культурно обусловленной сверхзанятости, заставляющей очень и очень многие компании тратить бессчетное количество времени на преодоление вполне предотвратимых происшествий.