Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

У многих компаний есть собственные стандартизированные методы решения проблем. Одни делают это в формате кайдзен-историй, о которых рассказывалось выше; другие применяют пошаговый метод кобецу кайдзен, популярный в рамках всеобщего ухода за оборудованием (TPM); третьи используют «процесс восьми дисциплин» (8D), позаимствованный в автомобильной промышленности. Между тем я обнаружил, что существующие стандарты часто не выполняют своей функции – их не соблюдают, не улучшают и не пересматривают в процессе работы.

Все более популярными сегодня становятся отчеты формата A3. Это методика решения проблем, когда для описания сути проблемы, ее анализа и корректирующих действий используется стандартный лист формата A3. Данный подход был разработан в Toyota: его основа – кайдзен-история, за которой следует процесс из восьми этапов. В начале 2000-х годов Toyota, которая давно превратилась в транснациональную корпорацию и продолжала стремительно расти, решила стандартизировать свой подход к решению проблем. Так родился подход, получивший название Toyota Business Practice (TBP) – деловая практика Toyota.

Решение проблем методом TBP включает восемь этапов:

1. Описать проблему.

2. Проанализировать проблему.

3. Поставить цель.

4. Выявить первопричину.

5. Выработать контрмеры.

6. Внедрить их.

7. Оценить процесс и результаты.

8. Стандартизировать эффективные процессы.

На первый взгляд этот подход, похожий на другие методы, включающие восемь этапов, кажется очень простым. Таковы многие кайдзен-методы: чтобы добиться успеха, надо знать несколько несложных принципов и строго соблюдать их (рис. 4–2).

Крис Шрандт – старший консультант Kaizen Institute. Он занимается вопросами качества более тридцати лет. Десять из них он проработал в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки, менеджером по обеспечению качества. За это время он составил множество отчетов формата A3. Позднее он обучал подходу TBP представителей самых разных организаций – от предприятий сферы обслуживания до производственных компаний. Он рассказывает, как ведут себя его ученики, составляя отчеты формата A3 и решая проблемы методом TBP:

Люди недооценивают важность формулировки проблемы. Эта формулировка в известной степени определяет разрыв между существующим положением дел и целевым состоянием. Формулировка проблемы должна включать не только причины, но и контрмеры. Чем больше времени вы потратите, чтобы правильно сформулировать проблему, тем меньше времени понадобится на ее решение.

Есть много инструментов и методов для анализа первопричин, но нужно обязательно уметь применять один из них – метод пяти почему. Если использовать этот простой и эффективный инструмент должным образом, логическая цепочка поможет вам выявить первопричины проблемы. Правильно изложенная история решения проблемы увязывает формулировку проблемы, анализ первопричин и план принятия контрмер. Отчет формата A3 сохраняет свою логику независимо от того, читаете ли вы его с начала или с конца.

Я не устаю повторять, что A3 – это не учетная ведомость. Это связный рассказ, который содержит мысли о каждом этапе цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»… причем порой такие суждения опережают изучение ситуации. Чтобы приблизиться к ответу, людям нужна формула, шаблон, который задает направление. Не поддавайтесь соблазну подменить размышления заполнением готовой формы.

Мы постоянно слышим, что многие компании не соблюдают собственные стандарты и не придерживаются собственных методов решения проблем. Это случается даже в Toyota! Я спросил Криса Шрандта, почему это происходит. Он ответил:

Если управленческая команда вынуждена изо дня в день «тушить пожары», это отвлекает ее от решения проблем. Руководители делают слишком много дел сразу, часто занимаясь не тем, чем нужно. Они принимают решения спонтанно, не придерживаясь продуманной процедуры. Даже проанализировав ситуацию с помощью диаграммы Парето, они не всегда способны определить приоритетные задачи, решив которые можно потушить б?льшую часть пожаров. И они продолжают тратить деньги впустую, воюя на всех фронтах сразу.

Команда, которая придерживается стандартизированного подхода, начинает с проблем, которые возникают вновь и вновь, несмотря на принятые контрмеры. Если проблема повторяется, значит, при выявлении первопричины допущена ошибка или установленные стандарты не соблюдаются.

По количеству и типам проблем, которыми занимается управленческая команда, можно судить об умении организации решать проблемы и/или дисциплине соблюдения стандартов.

То, что мы наблюдаем в Toyota, – это результат многолетних экспериментов, как успешных, так и неудачных. Нужно осваивать передовые методы, адаптируя их к своей ситуации и заниматься гемба кайдзен, устанавливая собственные стандарты.