Что есть что на встрече для решения проблем?

Что есть что на встрече для решения проблем?

У нас нет места, чтобы обсудить этот непростой предмет здесь, но я бы сказал, что эффективность вашей встречи для решения проблем напрямую зависит от уровня вопросов, на ней задаваемых. Вот список вопросов, которые, как мне кажется, хорошо работают на таких встречах, помогая найти креативное решение.

Какие исходные положения мы должны выбрать?

Прежде чем оценивать проблему, оцените свои представления о ней. Если выявятся ложные представления, то и проблема может заметно видоизмениться или даже исчезнуть.

Что случится, если мы ничего не предпримем?

Важно задать себе вопрос, достаточно ли проблема существенна, чтобы тратить на нее время коллектива. Если нет, тогда и не нужно.

Что бы мы сделали, если бы мы не могли ошибиться?

Этот вопрос обычно задают вдохновляющие ораторы с конским хвостом на голове, но он подходит и в данном случае. Наше решение проблем (как и наша изобретательность) часто сдерживается боязнью поступить неправильно. Мы можем отказаться от классного решения, потому что оно выглядит слишком рискованным. Попробуйте устроить 45-минутную беседу, в ходе которой люди будут обсуждать те вещи, которые они бы сделали, если бы не могли ошибиться. Отсейте все дурацкие предложения, но оставьте те, что имеют хотя бы малейшую возможность осуществиться.

Вообразим будущее, где эта проблема решена. Как нам попасть туда?

Если вы не знаете, как решить проблему, испробуйте простенькую технику НЛП. Вместо того чтобы вырабатывать планы, как добраться отсюда туда, представьте будущее, где вы уже решили проблему, и проработайте обратный путь. По идее, это не должно работать, но, тем не менее, работает. Просто потому, что вы используете воображение, а не логику.

Действительно ли та проблема, которую мы пытаемся решить, – настоящая проблема?

Вот это принципиальный вопрос. В фильме «Аполлон-13» все искали правильный ответ: сколько горючего надо сжечь и какую надо развить скорость, чтобы полуразрушенный автономный блок мог приземлиться, когда инженер тихим голосом сказал, что электричество закончится задолго до входа в плотные слои атмосферы.

Команда ученых тщательно работала над проблемой. Но это была не та проблема.

Как любил говорить своим коллегам Марвин Бауэр, специалист из крупнейшей в мире компании по решению проблем McKinsey and Co[44]: «Убедитесь, что вы отвечаете на верный вопрос, а не лечите симптом».

Как мы, решающие проблему, усугубляем ее?

Иногда мы уделяем мало энергии решению проблемы, потому что нам кажется, будто ее решение лежит за гранью наших возможностей или влияния. Мы стесняем свои возможности чувством беспомощности. Я всегда вижу, как человеку становится не по себе, когда он понимает, что невольно способствует той проблеме, для которой он ищет решение. Но в итоге это прибавляет ему сил.

Если у проблемы нет решения, что же мы, тем не менее, можем вынести из нее?

Мой отец любил говорить (свободно цитируя остроумного мудреца Бернарда Левина[45]): «Если у вопроса, который вы пытаетесь решить, есть простое решение, то абсолютно нет смысла дальше его обсуждать». Вопрос, на который нет ответа, все равно стоит задать. Мир бизнеса думает абсолютно по-другому: у всех проблем якобы есть решение, и проблемы появляются для того, чтобы их решать.

Великие деятели искусства любят задумываться над непостижимыми вопросами. Когда Шекспир спрашивает: «Быть или не быть?», он не ожидает прямого, черно-белого ответа. Типичный представитель бизнеса предпочел бы концовку «Гамлета», где на основании статистики и маркетингового исследования доказывалось, что Быть статистически лучше, чем Не Быть, в то время как Не Быть позволяет сократить на круг расходы.

Если у некоторых проблем нет решения, это не означает, что над ними не нужно задумываться. Наоборот, если вы пытаетесь найти ответы на нерешаемые вопросы, вы начинаете думать по-новому. Обсуждение таких вопросов может дать очень полезные дополнительные результаты для организации.

Время дилемм

Если вы хотите усилить вашу команду, заставьте ее столкнуться с дилеммой. Это вопрос, на который нет правильных или неправильных ответов. Дилеммы заставляют нас выбирать между двумя (или более) правильными или двумя (или более) неправильными вариантами. Команде приходится думать глубже, использовать способность к суждению, опыт, систему ценностей, а не только интеллект.

Это жесткая альтернатива?

Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей. Я как-то помогал проводить на Майорке встречу финансовой компании Skandia. Тогда стратегическое обсуждение зашло в тупик. Одна группа выступала за план А, другая за план Б. Они обратились к Нику Пойнтц-Райту, их сдержанному, но невероятно умному исполнительному директору, за решением: А или Б? Ник, который внимательно следил за процессом обсуждения проблемы, сказал: «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.

Действительно ли мы не согласны?

Это очень важный вопрос, который нужно задавать, когда в команде намечается конфликт. Или кажется, что намечается. Я встречал команды, которые в основном соглашались с тем, как должна решаться проблема, но спорили из-за нюансов. Я называю это «свирепым согласием», и такой процесс часто отбирает у команды намного больше сил, чем реальный спор. Очень часто при этом замешано эго: люди настаивают, чтобы все было сделано, как они хотят, исключительно из соображений престижа. Дженни, мудрая и очень способная чиновница, однажды поделилась своим золотым правилом: «Вы можете добиться от людей чего угодно, если не пытаетесь тянуть одеяло на себя». Если невозможно прийти к единому решению, потому что все спорят о пустяках, помогите людям выйти из этого положения, заставьте их увидеть, что неважно, какой дорогой идти к цели, лишь бы все шли к этой цели. Другими словами, напомните им, что в конце концов они все согласны.

Существует проверенная временем техника для решения конфликтных ситуаций:

Найдите повод для согласия и поищите пути к отступлению.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Модель решения проблем с точки зрения ОП

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Модель решения проблем с точки зрения ОП Подобно теории маркетинга, предлагающей семь этапов разработки стратегии, теория ОП предлагает трехэтапный метод решения организационных проблем:• определение проблемы;• анализ;• составление плана


Семь шагов «практического решения проблем»

Из книги Дао Toyota [14 принципов менеджмента ведущей компании мира] автора Лайкер Джеффри

Семь шагов «практического решения проблем» Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как приступать к анализу по


Невозможность решения технических проблем

Из книги Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже автора Горелкина Елена

Невозможность решения технических проблем Некоторые виды общепита ориентированы на совершенно определенный вид оборудования – гриль, вок и пр. Некоторые созданы самыми простыми средствами и используют, например, как торговцы шаурмой, газ в баллонах. В течение


Решения проблем

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Решения проблем Я могу лично засвидетельствовать огромную пользу привлечения людей к решению проблем, даже если речь идет о семейных проблемах.Однажды вечером я заехал к своей старшей дочери поговорить о ее заботах. Облегчив душу, она спросила, не хочу ли и я обсудить с


Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи Масааки

Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota У многих компаний есть собственные стандартизированные методы решения проблем. Одни делают это в формате кайдзен-историй, о которых рассказывалось выше; другие применяют пошаговый метод кобецу кайдзен, популярный в


Кто должен быть на встрече для принятия решения?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Кто должен быть на встрече для принятия решения? Кого стоит приглашать на такие встречи? Ну, в первую очередь тех, кто будет принимать решения. Как часто случается, что ключевая фигура, работник, который мог бы принять верное решение, отсутствует на встрече? Как только вы


Что есть что на инновационной встрече?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Что есть что на инновационной встрече? Хорошая инновационная встреча состоит из двух фаз.Во время первой фазы, назовем ее фазой расхождения, самое главное – чтобы идеи текли свободно, чем больше, тем лучше, не важно, насколько они хороши. Эту фазу можно сравнить с


Зачем нужны встречи для решения проблем?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Зачем нужны встречи для решения проблем? Мы учимся, когда решаем те проблемы, что мы создали. А потом мы создаем новые проблемы, чтобы еще поучиться. Когда вы понимаете, что решение проблем – это часть жизненного цикла, вы преобразуете встречу для решения проблем из


Кто нужен на встрече для решения проблем?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Кто нужен на встрече для решения проблем? Люди, которых вы созовете, чтобы вместе решать проблему, должны стать деталями единого механизма, который справится с проблемой быстрее и лучше, чем каждый из этих людей по отдельности. Не позволяйте комплексу Франкенштейна


Как проводить встречу для решения проблем?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Как проводить встречу для решения проблем? Шутки в сторону, выбор места проведения такой встречи может отнять немало эмоциональных сил у организатора.Очень важно, на какой территории улаживается конфликт между людьми или партиями. Вот почему правительство США


Кто есть кто на встрече-продаже?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Кто есть кто на встрече-продаже? На чем заостряет 99 % своего внимания хороший продавец? На клиентах. Он обращает внимание на их мысли, чувства, желания. Он подстраивает свой разговор под клиента. На встрече-продаже больше, чем где бы то ни было, важно не то, что вы говорите, а


Что есть что на встрече-продаже?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Что есть что на встрече-продаже? Один мой друг, эксперт интернет-маркетинга Дж. Мак, уверяет, будто все, что нужно для удачной продажи, – это «немного трепа, маленькая коробка и громкая труба». На коробку нужно встать, чтобы вас увидела толпа; дудка – чтобы завладеть


Что есть что на встрече ради встречи?

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Что есть что на встрече ради встречи? Поскольку я участвовал и проектировал сотни разных конференций, встреч, в том числе очень замысловатые, я бы дал три совета:Пусть это будет по-настоящемуГлавное – намерение. Если вы проводите встречу ради встречи (и ради удовольствия),


План решения проблем

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

План решения проблем Еще один вариант внутреннего планирования – ограничиться решением нескольких ключевых проблем. Внимание менеджмента сосредоточено в первую очередь на усовершенствовании операций, а не на общей оценке результатов деятельности компании. Однако


О способах выяснения и решения проблем

Из книги Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей автора Мрочковский Николай Сергеевич

О способах выяснения и решения проблем Вернемся к решению проблем клиента.Одна из главных ваших задач – научиться хорошо понимать своих клиентов. Вам нужно знать их проблемы.На рынке В2В можно наведаться к клиентам в гости либо позвонить, на рынке В2С клиентов можно


Обзор альтернатив решения проблем

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Обзор альтернатив решения проблем 1. Программирование техники трех пальцев предварительно и затем использование ее в момент возникновения проблемы. (Для рутинных проблем.)2. Техника трех пальцев плюс субъективное общение непосредственно перед возникновением проблемы.