Глава тринадцатая Кайдзен : роль генерального директора

Глава тринадцатая

Кайдзен: роль генерального директора

Моя беседа с Артом Бирном, приведенная ниже, состоялась в октябре 2011 года в Токио. Много лет назад Бирн уволился из компании Wiremold, но, как говорит он сам, «попытка выйти на пенсию провалилась», и он устроился в J. W. Childs Associates, частную инвестиционную фирму в Бостоне, в качестве управляющего партнера. Эта фирма покупает компании, чтобы потом продать их с прибылью. Бирн налаживает работу таких организаций, чтобы повысить их стоимость, и его секретное оружие – кайдзен.

Бирн осуществляет преобразования сверху вниз – так же как делал это в Wiremold. Занимая должность председателя правления купленных компаний, он делает кайдзен обязанностью всех и каждого. Эта работа помогла ему приобрести уникальный опыт применения кайдзен для повышения ценности компаний и осмыслить роль высшего руководства в распространении философии непрерывного совершенствования.

Чтобы познакомить менеджеров одной из таких компаний с практикой кайдзен, Бирн отправился с ними в Японию. Такие туры очень популярны, и мы уже много лет организуем их для клиентов Kaizen Institute. У Бирна есть дом в Токио, и я имел удовольствие побывать у него в гостях, где и состоялась эта беседа.

Я поинтересовался, что нового произошло в Wiremold с момента нашей последней беседы. Бирн коротко рассказал о преобразованиях, которые компания осуществила за 1991–2000-е годы. (В 1991 году он стал ее генеральным директором, а в 2000 году она была продана.)

• Время выполнения заказа снизилось с 4–6 недель до 1–2 дней.

• Производительность выросла на 162 %.

• Валовая прибыль выросла с 38 до 51 %.

• Число переналадок оборудования увеличилось с трех раз в неделю до 20–30 в день.

• Оборачиваемость запасов выросла с 3 до 18 раз.

• Качество обслуживания потребителей повысилось с 50 до 98 %.

• Объем продаж вырос со 100 до 400 млн долларов.

• Оборотный капитал в проценте от продаж снизился с 21,8 до 6,7 %.

• Операционный доход вырос в 14,4 раза.

• Стоимость предприятия выросла с 30 до 770 млн долларов.

Имаи: Чем вы объясняете рост объема продаж?

Бирн: За период моей работы в Wiremold мы купили 21 компанию. Примерно половина увеличения продаж – это результат поглощений, другая половина – внутренний рост.

Имаи: Применяли ли вы кайдзен в компаниях, которые покупали?

Бирн: Надо сказать, что по большей части мы покупали мелкие компании – некоторые из них были попросту производственными линиями, – и в каждой из них мы сразу внедряли кайдзен. Эта работа начиналась с первых дней. Мы хотели, чтобы люди в этих компаниях поняли: основа нашей культуры – это устранение потерь с помощью кайдзен и, нравится им это или нет, им придется заниматься этим. Такой подход был весьма эффективен. В наших отношениях не оставалось недомолвок, поэтому у наших новых партнеров не было причин волноваться.

Имаи: Какую роль во внедрении и применении кайдзен играли вы, будучи генеральным директором?

Бирн: Первые занятия по кайдзен я всегда проводил сам. Это была стандартная процедура. После того как мы покупали очередную компанию, я сразу отправлялся туда. Я знакомил наших новых партнеров с Wiremold, проводил вводное занятие по бережливому производству – оно продолжалось пару часов, – а после ланча начинал обучать людей кайдзен.

Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен, помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.

Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».

Имаи: Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?

Бирн: Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.

В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.

Имаи: Вы можете привести пример?

Бирн: Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен, мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.

Подталкивая правление и опираясь на поддержку нового операционного директора, за три года я добился неплохих результатов. Мы получили около 65 млн долларов, высвободив часть оборотных средств, валовая прибыль выросла на 6 %, а коэффициент выполнения клиентских заявок – с 80 до 99 %. Кроме того, теперь все заказы выполнялись в срок. Производительность труда резко увеличилась. Я не помню точных цифр, но, когда мы продали эту компанию, мы выручили в 3,5 раза больше, чем вложили в нее.

Имаи: Вы неоднократно демонстрировали, что кайдзен дает финансовые результаты. Пытался ли кто-нибудь последовать вашему примеру?

Бирн: Когда я работал в Wiremold, люди знали про нас по статьям и книгам, в том числе по вашей «Гемба кайдзен», и многие говорили: «Мы тоже хотим сделать это». И мы начали устраивать для них экскурсии по нашим заводам. Мы считали, что должны помогать им, потому что сами освоили эти инструменты и методы с помощью консультантов компании Shingijutsu, которые показывали нам, как их применяют другие.

Эти экскурсии занимали все больше времени, а нам по-прежнему нужно было управлять компанией и улучшать собственные процессы. Мы хотели помогать людям, но понимали, что ни одна компания не добьется результата без поддержки и участия генерального директора. И тогда я сказал: «Давайте установим простое правило. Вы можете прийти к нам, но при одном условии: с вами придет генеральный директор. Если вы не приведете генерального директора, Wiremold закрыта для вас». И экскурсии сразу прекратились. Я говорю правду, именно так и случилось.

Имаи: Ту же самую проблему наблюдаем и мы: высшее руководство не готово к внедрению кайдзен, даже когда преимущества хорошо известны. Почему это происходит?

Бирн: Освоить теорию бережливого производства несложно, гораздо труднее применять ее на практике. Во-первых, большинство генеральных директоров не понимают главного. Чтобы заниматься этим, нужно радикально изменить свой подход к работе. Все, кто работает под их началом, будут противиться этому.

Представьте, что вы генеральный директор. У вас в подчинении восемь руководителей, и в один прекрасный день вы заявляете: «Отныне мы не будем выпускать продукцию крупными партиями, а наладим поток единичных изделий. Мы сможем повышать производительность на 15–20 % в год, освободим полезную площадь, уменьшим запасы, сократим время выполнения заказов и увеличим свою долю рынка».

Хотя все это звучит соблазнительно, ваши подчиненные придут в ужас. Они убеждены, что не смогут качественно обслуживать потребителей, не имея запасов. Они привыкли работать так долгие годы и считают свой подход единственно возможным. Они думают, что отсутствие запасов вызовет серьезные проблемы, и примут ваши предложения в штыки. Начальник производства скажет, что это невозможно. Глава продаж и маркетинга не захочет и слушать про сокращение запасов, ведь он всегда требовал, чтобы запасов было еще больше. Руководитель финансового отдела привык к стандартным методам учета производственных затрат, и идея отказаться от крупных партий пугает его.

Даже если вы покажете им пример успешного применения новых методов, они не поверят. Представьте, что вы, генеральный директор компании, говорите производственникам: «Знаете, я только что был на фабрике Арта и видел, что переналадка таких же станков, как у нас, занимает у них одну минуту. Я хочу, чтобы вы научились делать то же самое». Они подумают, что вы спятили, и назовут десяток причин, по которым это невозможно. И хотя вы генеральный директор, вам не победить в этом споре, потому что вы имеете дело с людьми, которые выполняют эту работу уже двадцать лет и уверены, что ваши требования абсурдны. Единственный способ переубедить их – показать, как это делается. К сожалению, большинство генеральных директоров не знают, как это делается, и идут на попятную, а переналадка по-прежнему занимает два часа.

Имаи: Многие компании утверждают, что освоили бережливое производство, хотя на самом деле это не так. Так считают, к примеру, в General Motors, хотя я говорил, что они заблуждаются.

Бирн: Я думаю, что, когда General Motors и Chrysler провели реструктуризацию, речь шла в основном о финансовом оздоровлении, а не о преобразовании процессов. Они сохранили хорошие составляющие и избавились от плохих, но они не изменили подход к работе и не взялись за устранение потерь. Их ментальность и фокус внимания определяются вопросами: «Сколько стоит труд?», «Могу ли я договориться с профсоюзами о двухъярусной системе оплаты?», «Можно ли перевести производство в офшор?» и т. п.

У компании появляется новый генеральный директор, но менеджмент по большей части остался прежним. Это прежняя ментальность и прежний взгляд на вещи, поэтому я не понимаю, каким образом такая компания ни с того ни с сего начнет демонстрировать чудеса эффективности.

Пожалуй, одна из крупнейших проблем любой организации, которая берется за освоение бережливого производства, – отсутствие объективных критериев. Люди не знают, что измерять, чтобы стать лучше в будущем. Вы не можете управлять прошлым, ибо оно уже случилось. Управляйте тем, что сделает вас лучше в следующем квартале или в следующем году. Если сравнить то, что делает Toyota, с тем, что делает General Motors, различия очевидны. Toyota поглощена устранением потерь и формированием культуры кайдзен, тогда как General Motors больше интересуют финансовая инженерия и задабривание профсоюзов. Еще одна проблема – это отношение высшего руководства. Как вы думаете, в скольких кайдзен-мероприятиях участвовал генеральный директор General Motors? Чтобы компания была успешной, а ее прибыли росли, внедрение бережливого производства должно быть задачей номер один. Проигнорировав прекрасную возможность повысить рентабельность компании, высшее руководство продемонстрировало свою несостоятельность.

Имаи: Когда NUUMI, совместному предприятию Toyota и GM в Калифорнии, исполнился двадцать один год, одного из топ-менеджеров GM после торжественной церемонии пригласили в цех, но он мягко отклонил это предложение, сославшись на нехватку времени. Надо сказать, что речь шла о заводе GM, который в свое время был близок к разорению, а теперь стал одним из лучших.

Бирн: У меня есть теория. Большинство топ-менеджеров, поднимаясь по служебной лестнице, становятся все глупее. Почему? Организация – это пирамида. Работа, добавляющая ценность, делается внизу, и чем больше человек отдаляется от основания пирамиды, тем меньше он знает о происходящем, о том, чем на самом деле занимается его компания. При этом те, кто находится внизу, стараются оберегать начальство от плохих новостей, и плохие новости редко просачиваются наверх. Руководство узнает только о хорошем. И тогда генеральный директор говорит: «Так, значит, у нас все прекрасно».

Замечание Бирна о том, что у компаний нет объективных критериев для оценки уровня освоения бережливого производства, показалось мне весьма любопытным, и я попросил его перечислить критерии, которые он использовал, будучи генеральным директором. Он заметил, что эти критерии не универсальны – в банковском деле или здравоохранении они будут иными, – но те, что он применял в Wiremold, годятся для любой производственной компании.

Помимо официальной отчетности, которую требует закон, сказал он, его компания уделяла основное внимание пяти показателям. Все они определяли цели на будущее и не заставляли тратить время на анализ того, что было в прошлом. Большинство компаний пытаются «управлять результатами». Они постоянно оглядываются назад, теряя массу времени. Wiremold не тратила время впустую, составляя ежемесячные финансовые отчеты. Компания выделила шесть потоков создания ценности – они соответствовали семействам продуктов. Каждый поток контролировал отдельный менеджер.

Бирн и его команда еженедельно встречались с менеджерами, курирующими потоки создания ценности. На таких собраниях менеджеры отчитывались о своих достижениях, используя пять категорий показателей. Основное внимание уделялось решению текущих задач. Обсуждение проблем, которые потеряли свою актуальность, воспринималось как потеря времени. В зале заседаний стояли большие часы, и на каждое выступление отводилось не более десяти минут. Ниже перечислены группы показателей, которые служили критериями прогресса:

Уровень обслуживания потребителей в процентах. Это доля заказов, выполненных в срок, – от момента размещения до отгрузки потребителю. Для заказов со склада этот срок составлял 24 часа. Для индивидуальных заказов он определялся с учетом пожеланий потребителя. Если поставка осуществлялась с центрального склада, менеджер потока создания ценности отвечал за обслуживание клиента до момента отгрузки.

Производительность. Бирн любит измерять ее в единицах в человеко-час, но этот показатель был неприменим в Wiremold из-за слишком широкого ассортимента. Вместо него использовался другой – объем продаж в расчете на одного работника. Плановые цифры требовали серьезных усилий: менеджер каждого потока создания ценности должен был повышать производительность на 20 % в год.

Качество. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50 %. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40 %, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади.

Оборачиваемость запасов. Компания поставила долгосрочную задачу – повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозможно. Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального директора этот показатель вырос до 18.

5S и визуальный контроль. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте.

Бирн подытожил свой рассказ так.

Бирн: Таковы были пять групп показателей. Если, осваивая бережливое производство, вы уделяете им самое пристальное внимание, ставите амбициозные цели и стремитесь достичь их, вы становитесь лучше. Если кто-то говорит: «Пять групп показателей – это слишком много, мне нужно меньше», я предлагаю сосредоточиться на двух: уровне обслуживания потребителей и оборачиваемости запасов. Если эти показатели улучшаются, остальные подтянутся за ними. Производительность и качество повысятся, рабочие места станут чище и аккуратнее, а со временем наладится и все остальное, поскольку этого требуют поставленные задачи.

Имаи: Как бы вы скорректировали эти критерии применительно к крупным игрокам вроде General Motors?

Бирн: Я не стал бы вносить сколько-нибудь серьезные изменения. В случае General Motors можно было бы измерять производительность в автомобилях в человеко-час, что нецелесообразно в Wiremold. Я считаю, что для General Motors годятся те же самые показатели. Здесь нет серьезных различий, это тоже компания, которая изготавливает физические продукты. Если бы речь шла о страховой компании или больнице, пришлось бы немного изменить показатели.

В случае General Motors важно то, что, принимаясь за преобразования, руководству надо заручиться поддержкой профсоюза. А поскольку обычно менеджмент и профсоюз говорят на разных языках, это очень сложная задача. Любопытно, что в Wiremold есть профсоюз, а мой первый опыт кайдзен под руководством Shingijutsu имел место в Jacobs Vehicle Systems, где действует профсоюз работников автомобильной промышленности. Мы сказали: «Мы будем разговаривать с представителями профсоюза как с людьми, а не как с функционерами». Я думаю, не стоит обращаться с членами профсоюза так, словно это создания с другой планеты, хотя эта ошибка весьма распространена в автомобильной промышленности. В этом виноваты обе стороны. Профсоюзы ведут себя слишком жестко, а менеджмент – слишком мягко. Поэтому я думаю, что нужно обращаться с членами профсоюза как с людьми и дать всем работникам понять, что судьба компании касается каждого. Это очень помогает. Я считаю, что эти пять видов показателей годятся для любой производственной компании, и, если сосредоточиться на них и ставить амбициозные задачи, вы обязательно станете лучше.

Арт Бирн добивался отличных результатов в разных компаниях, и это доказывает, что при надлежащей позиции высшего руководства кайдзен может успешно применяться для повышения общей эффективности и стоимости компании. Арт дал ряд рекомендаций генеральным директорам, которые намерены заняться преобразованиями. Ниже приводится их краткое изложение.

Чтобы добиться успеха, применяя кайдзен, генеральный директор должен:

• разработать стратегию компании, которая опирается на принципы бережливого производства;

• быть лидером-практиком и убежденным сторонником бережливого производства;

• дать ясно понять, что все работники компании должны усвоить культуру кайдзен;

• действовать быстро и решительно, выдвигая инициативы по усовершенствованию и добиваясь получения результатов;

• лично приходить в гемба и показывать работникам любого уровня, что нужно делать;

• ставить амбициозные цели, даже если их нельзя добиться в сжатые сроки;

• быть готовым радикально поменять подход к делу, даже если персонал противится преобразованиям, не желая расставаться с привычными методами и придумывая всевозможные отговорки;

• избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

• привлекать лучших специалистов по бережливому производству и постоянно учиться у других людей.

Прежде всего, генеральный директор должен позаботиться о том, чтобы компания лучше выполняла свои основные задачи. Добавление ценности происходит в гемба, а не в кабинетах начальства, и всякий, кто не улучшает методы добавления ценности, представляет собой потери. Поэтому нужно уповать на то, что большинство лидеров с энтузиазмом займутся преобразованиями.