Двухдневный практический семинар по кайдзен

Двухдневный практический семинар по кайдзен

В 1977 году компания Nissan Motor Company и ее поставщики внедрили процесс, названный «двухдневный практический семинар кайдзен» (two-day kaizen), в рамках которого выбирается конкретная производственная линия для того, чтобы за два дня провести улучшения. Двухдневный проект гемба кайдзен начинается с рассмотрения четкой цели. Например, менеджер завода ожидает 20 %-ного роста числа заказов в следующем месяце и хочет достичь соответственно 20 %-ного роста производительности только за счет одного сверхурочного часа работы в день на каждого сотрудника. Он обсуждает данный вопрос с менеджерами в цехе и соглашается провести двухдневный гемба кайдзен на линии A, самом «узком месте» процесса, чтобы в качестве средства достижения цели улучшить планировку оборудования и оснастку.

Таким образом, двухдневный практический семинар гемба кайдзен начинается с рассмотрения четкой цели. Иногда, в зависимости от обстоятельств, проект может потребовать не два, а три дня. Чтобы не останавливать линию, размещение оборудования изменяют ночью, во время перерыва между сменами. В двухдневном гемба кайдзен обычно участвуют ключевые действующие лица предприятия: менеджер завода, линейные менеджеры, мастера, администрация, руководители команд и операторы.

Типичный двухдневный практический семинар по кайдзен выполняется следующим образом. Перед приходом в гемба члены команды уже провели несколько встреч, чтобы понять, как надо подойти к кайдзен в этой конкретной гемба. Таким образом, они начинают утреннюю встречу с того, что доводят до операторов план своих действий. Затем члены команды в течение приблизительно одного часа делают заметки и записывают результаты производственных операций. Позже они встречаются, чтобы обсудить свои наблюдения, высказать идеи кайдзен и разработать способы их осуществления. Затем заносят собранные данные в специально разработанные таблицы и работают над планами кайдзен в отношении каждого процесса на линии.

В ходе обсуждения члены команды возвращаются в гемба всякий раз, когда им надо что-либо подтвердить. Их лидер должен выбрать из нескольких планов кайдзен те пункты, которые предстоит внедрить завтра. Решение надо принять до 16:00 первого дня. Как только это произошло, команда собирается на следующее совещание с операторами на линии и оглашает план работы на следующий день. Другая цель этой консультации – побудить людей рассказывать о любых трудностях, с которыми они сталкиваются в своей работе. Обобщив эти сведения, команда завершает выработку плана кайдзен, который должен быть внедрен на следующий день, а затем проводит работу с обслуживающим персоналом, чтобы объяснить, какие инструменты, оснастка и оборудование понадобятся для ремонта.

Поскольку гемба кайдзен требует внесения изменений в оборудование, обслуживающий персонал / или персонал, способный изготовить требуемые оснастку и инструменты, находится в готовности оказать команде любую помощь в течение двух дней, пока идет реализация проекта. Эта часть работы заканчивается к 18:00. В соответствии с инструкциями новое оборудование и инструменты готовят к работе, приносят в гемба и устанавливают на линии. Эта стадия обычно продолжается до 22:00 или даже до полуночи. Установив устройства, команда кайдзен и мастер запускают линию, изготавливают рабочие детали и подтверждают наличие каких-либо трудностей, например операционных или проблем с качеством. Только получив подтверждение, что линия функционирует должным образом, члены команды кайдзен уходят домой.

На второй день работа начинается на полчаса раньше, чем обычно. Команда кайдзен объясняет операторам изменения на линии и суть новых рабочих процедур. Например, лидер команды может сказать: «До сих пор в этом процессе участвовали шесть человек, но после того, как мы внедрили изменения, ту же самую работу теперь могут выполнять пятеро. Таким образом, могу ли я попросить господина N постоять сзади и понаблюдать, в то время как остальные пять человек будут выполнять эту работу?» Производственные операции начинаются, как обычно, в 8 часов утра. Если возникает потребность в обучении операторов, члены команды кайдзен остаются с ними до 10 утра, чтобы дать им время привыкнуть к новой процедуре. В следующие два часа операторы продолжают самостоятельную работу, а члены кайдзен-команды составляют перечень всех проблем, с которыми операторам пришлось столкнуться в течение этого времени. Если же нужна дополнительная настройка инструментов и оснастки, они до полудня возвращаются в цех, чтобы внести соответствующие изменения.

По завершении всех модификаций операторы начинают работу на линии, а команда наблюдает и измеряет результаты реализации проекта кайдзен. Затем она готовит краткий итоговый отчет о проведении двухдневных мероприятий к 16:00, когда начинается итоговое собрание.

Иногда в эти практические семинары может быть вовлечено несколько команд. В этом случае они соревнуются друг с другом в ходе проведения итогового собрания. На этих заключительных сессиях часто присутствуют топ– менеджеры завода, а также старшие менеджеры корпоративного офиса. Собрание заканчивается в 17:00, завершая тем самым двухдневный практический семинар гемба кайдзен.

Часто членам команды в течение первой ночи не хватает времени для сна, особенно если на линии должны произойти существенные изменения. Многое можно реализовать в рамках такого двухдневного семинара, поскольку участвующий в нем персонал использует различные формы работы и готовится к мероприятию заблаговременно, посещая различные собрания, где анализируется ситуация. Даже после окончания работ предстоит выполнить много последующих действий, например, подтвердить результаты, пересмотреть рабочие, а иногда и технологические стандарты и регламенты.

По мнению Taкахаси, использование в течение двухдневных сессий нижеследующих шести пунктов поможет легче достигнуть цели.

1. Создать линию, которая может производить продукцию в соответствии со временем такта.

2. Создать линию, достаточно гибкую, чтобы справиться с отклонениями от времени такта.

3. Полностью ликвидировать мури (напряжение), муда (потери) и мура (нерегулярность) в производственных операциях.

4. Устранить факторы, которые препятствуют плавному ритму выполнения производственных операций.

5. Разработать рабочие процедуры, которые можно включить в рабочие стандарты.

6. Минимизировать число операторов на линии.

По предложению Такахаси, рабочий стандарт (см. вышеупомянутый пункт 5) должен включать нижеследующее.

А. Условия работы

1. Как размещать детали и оснастку.

2. Где размещать детали и оснастку.

Б. Обращение с деталями и оснасткой

1. Как содержать детали и оснастку.

2. Место, где оператор держит детали и оснастку.

3. Какие движения надо выполнять для осуществления операций.

В. Комбинация движений

1. Последовательность работы.

2. Маршрут выполнения работы.

Другие ключевые аспекты деятельности, которые должны быть включены в этот документ, – это требования по производственной безопасности, контроль, время цикла и стандарт для незавершенного производства.