Новый курс

Новый курс

Руководство понимало, что для оптимизации творческого процесса разработки Rossimoda нужен новый образ мышления. Генеральный директор компании Фредерик Муноц уже имел опыт применения кайдзен и решил обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute в Италии.

Путешествие Rossimoda в кайдзен началось с обучения основам бережливого производства менеджеров, а затем мастеров и бригадиров. Основное внимание уделялось 5S, визуальному менеджменту и картам потоков создания ценности. Когда курс обучения завершился, была создана межфункциональная команда, в состав которой вошли представители всех фабрик Rossimoda.

Первым делом команда должна была наглядно представить существующий процесс с помощью карт потока создания ценности. Члены команды выполняли разные виды работ и по-разному смотрели на проблемы, поэтому было важно создать доверительную атмосферу, которая помогала бы людям услышать друг друга и располагала к откровенности. Чтобы создать такие условия, решено было действовать следующим образом:

Этап 1. Вместе наблюдаем за процессом, не высказывая своего мнения.

Этап 2. Выдвигаем нестандартные идеи. Избегаем стереотипов и правил, творческое мышление приветствуется.

Этап 3. Выбираем лучшую из осуществимых идей и составляем черновой план внедрения.

Этап 4. Создаем новые рабочие стандарты.

Сначала команда составила карту создания прототипа, обнаружив массу лишних сложностей в существующем процессе (рис. 13). К примеру, когда членам команды понадобилось побывать в отделе планирования ассортимента, конструкторском бюро и у закройщиков, им пришлось несколько раз подняться по лестнице, потому что все помещения находились на разных этажах. Это порождало массу затруднений, поскольку порядок передачи изделия из одного подразделения в другое был непредсказуем и прототип часто несколько раз перемещался туда-сюда при поиске ответов на вопросы и решении проблем.

Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.

Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.