Чему учит история

Чему учит история

В главе 1 отмечалось, что ни одна из таких концепций управления, как TQM, BPR, CRM, ERP или Шесть сигм, не дает полного комплексного решения для достижения преимуществ, которые необходимы предприятиям, чтобы поднять эффективность работы бэк-офиса. Что же сегодня заставляет руководство компаний думать, что с автоматизацией BPM все будет по-другому?

У автоматизации BPM есть возможность содействовать успеху, если процессы сначала усовершенствуются и учтены все остальные аспекты проекта BPM. Но правилен ли поход к изменениям совершенствования бизнес-процессов?

Организации твердят, что годами непрерывно отлаживали бизнес-процессы, так что они готовы к автоматизации. Так ли это? Является ли постоянное совершенствование правильной стратегией и не борется ли непрерывное совершенствование с симптомами, а не с самой болезнью?

Постоянное совершенствование, даже если оно целесообразно, – это чрезвычайно сложная программа, рассчитанная на непрерывную многолетнюю реализацию, что требует от менеджеров управления предприятием, а, к сожалению, большинство менеджеров не контролируют свое предприятие. Они в основном работают по принципу «первой помощи», т. е. постоянно решают краткосрочные тактические задачи. Вопрос же по существу заключается в том, сколько времени менеджеры фактически тратят на предупреждение проблем, занимаясь фундаментальными усовершенствованиями процессов.

Есть простое средство измерения – ответ на вопрос: сколько критически важных процессов или процессных шагов основано на динамических электронных таблицах? Это можно назвать «индексом табличности». Многие организации не смогут эффективно функционировать, если у них отнять электронные таблицы. Если таблицы используются в управлении процессами, у предприятия есть шанс утерять управление, поскольку каждый сотрудник создает собственные версии механизмов «контроля». Если информация применяется в критически важных процессах, ее трудно использовать совместно и контролировать. Правильно выбранные системы должны сделать излишним использование электронных таблиц.

Еще один показатель можно получить, если задуматься на минутку и честно ответить на следующие вопросы:

1. Вводят ли менеджеры с помощью небольших «сателлитных» баз данных новые электронные таблицы и решения в процессы и подразделения, которыми они управляют?

2. Сосредоточены ли менеджеры главным образом на краткосрочных тактических задачах, а не на совершенствовании процессов на основе анализа коренных причин?

3. Измеряется ли качество посредством периодических выборок?

4. Нарастает ли (или, по крайней мере, не снижается) объем невыполненной в срок работы?

5. Нет ли у руководства и менеджеров точной меры для оценки объема переделанной заново работы внутри организации и подразделений?

6. Имеется ли хоть какое-нибудь представление, во что обходится организации переделка заново этой работы?

7. Есть ли у организации четкое знание фактических затрат на выполнение процесса или транзакции?

8. Направлены ли показатели производительности вашего персонала на измерение объема выполненной работы?

9. Нацелены ли менеджеры в первую очередь на сокращение затрат?

10. Менее ли 80 % завершенных проектов реализовали преимущества, описанные в технико-экономическом обосновании?

11. Сосредоточены ли процессы лишь на внутренних аспектах?

Если на любой из этих вопросов дается утвердительный ответ, то менеджеры организации не управляют ее бизнес-процессами. Разбираясь с подобными вопросами, организация доберется до коренных причин процессных проблем и сделает первые шаги в направлении программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.