У каждого есть чему учиться и чему учить

У каждого есть чему учиться и чему учить

Не поймите сказанное так, будто я сторонник «невмешательства» в менеджменте. Я считаю, что это моя работа обеспечить, чтобы каждый сотрудник вполне понимал стратегию, курс и цели предприятия. И я часто весьма жестко спорю, стараясь направить их идеи в русло общей стратегии. Но все-таки предпочитаю, когда возможно, предоставлять людям право работать самостоятельно. Людей нужно раскрепостить, дать им реализовать свои самые сильные стороны. И знаете, я на своем опыте убедился, что люди, которым предоставлена самостоятельность, работают хорошо. У них полно хороших идей, они стремятся творить, изобретать, открывать. Вам нужно лишь задать им общее направление, создать благоприятную среду, а потом пусть они делают свое дело.

В прежние времена в Coke бытовала и до сих пор бытует во многих других компаниях практика, что менеджер из головного офиса прилетал в какое-то из отделений компании на местах, издавал там пачку приказов и аннулировал разработанные местными сотрудниками планы. Его всегда воспринимали как головную боль и старались поскорее отправить восвояси, чтобы вновь вернуться к привычному ведению дел.

Когда я предпринимал подобные инспекционные поездки, меня, держу пари, ненавидели больше других, потому что я приезжал не просто покомандовать. Я бросал вызов, подвергал сомнению, спорил. Делал я это отчасти затем, чтобы убедиться, что люди действительно понимали наши цели, и чтобы побудить их придумывать идеи не просто хорошие, а самые лучшие из возможных. Но еще я это делал потому, что верю в учебу. Я был уверен, что люди, работавшие на нашу компанию в разных частях мира, были блестящими, фантастическими работниками, и хотел научиться у них чему-нибудь. И я знал, что при всем моем многолетнем опыте, они еще многому могли бы научить меня. Наши встречи были обменом идеями и знаниями. В противном случае не было бы смысла проводить их. Если бы я просто хотел отдать какой-то приказ, то сэкономил бы массу времени и денег, воспользовавшись факсом или электронной почтой.

Просто сидеть и слушать, пока кто-то что-то бубнит… представляя заранее разработанные планы, было глупо и скучно. Мы хотели участвовать в этом планировании.

Когда мы с Дугом Айвстером проводили в Coke совещания по бюджету, нам нравилось сравнивать их с сократовскими диалогами, хотя многие из присутствовавших могли бы назвать их попросту перебранкой. Мы решили для себя, что просто сидеть и слушать, пока выступающий бубнит перед схемами, слайдами, представляя заранее разработанные планы, глупо и скучно.

Мы хотели участвовать в этом планировании, поэтому постоянно перебивали докладчиков, задавали вопросы, вносили свои предложения. Многим такой порядок поначалу не нравился, но когда поняли, что мы не нападаем, а, скорее, стараемся помочь, то перестали обижаться, и на совещаниях заблистали все более интересные идеи.

Вы должны понять и помочь каждому понять, что напор в отношениях с людьми, горячие споры, жаркие дискуссии хороши тем, что побуждают людей находить еще лучшие варианты, когда кажется, что и так все прекрасно.

Должен сознаться, что, когда я был молод и начальники подвергали сомнению мои идеи, я обижался и огрызался. Но с годами пришло понимание, что люди, сидевшие за столом разбирая мои планы, обладали знаниями, которых не было у меня, и передавали их мне. От кого-то где-то они могли услышать полезную идею, которая, дополняя мое собственное предложение, улучшала его хотя бы чуть-чуть. Это учеба, это передача крупиц знаний, это количество, переходящее в качество. Это использование всего возможного, чтобы вы с каждым днем работали чуть лучше.

Помню, как обрадован я был, когда после примерно двухлетнего опыта подобных совещаний люди наконец стали говорить: «Да, последнее совещание прошло великолепно. Вы действительно старались помочь нам». В первый раз услышав это, я со смехом сказал своему помощнику Дику Флейгу: «А что, они думали я пытался в прошлый раз разрушить бизнес, что ли?»