Пролог: возьмите инициативу в свои руки

Пролог: возьмите инициативу в свои руки

Несколько лет назад, когда я задержался после рабочего дня в офисе, зазвонил телефон. Секретарь уже ушел, я мог бы и не отвечать на звонок, но почему-то все-таки снял трубку.

Это решение оказалось судьбоносным.

Звонила руководительница одного из отделов крупной транснациональной компании, которая просила продать ей десять экземпляров моей книги «Техники „холодных звонков”, которые действительно работают» (Cold Calling Techniques (That Really Work!)).

Я ответил: «Странно, обычно покупают только один экземпляр этой книги. Можно спросить, зачем вам понадобились десять?»

(Обратите внимание – я спросил о том, что важно для нее. Мне интересно, какие перемены в ее работе потребовали приобретения десяти экземпляров книги).

Оказалось, что она, работая с дилерами и дистрибьюторами – представителями ее компании, хотела обучить их технике «холодных звонков». Решив заключить с ней сделку, я ответил: «Знаете, я отдам вам экземпляры этой книги бесплатно, но взамен мне хотелось бы встретиться с вами и самому послушать „холодные звонки” ваших дистрибьюторов. По-моему, это выгодно, как вы считаете?»

Она согласилась. Заключив небольшое тренинговое соглашение, мы научили дистрибьюторов назначать встречи клиентам и помогли им улучшить результаты звонков.

Победа!

Думаете, я ограничился однодневным тренингом?

Нет, я не позволил такой крупной компании просто исчезнуть с моего горизонта, зная, что в ней работают сотни дистрибьюторов. Эта компания только что заплатила мне за обучение десятерых из них. А как же остальные?

Вот вопрос. Проведя однодневный тренинг только для десяти дистрибьюторов такой крупной компании, можно ли считать ее своим клиентом?

Да, можно.

Но стала ли эта крупная компания для нас ключевым клиентом, учитывая наши возможности обучения?

Пока еще нет. Она была только потенциальным ключевым клиентом. Моя задача заключалась в том, чтобы превратить ее в ключевого клиента!

Мы поработали с небольшим отделом этой ведущей нефтяной компании. На тот момент я должен был установить контакт с каждым руководителем команд дистрибьюторов.

Вот, что я говорил им: «Послушайте, мы с Мери Джоунс провели этот тренинг для десяти дистрибьюторов, которыми она руководит. Я могу показать вам при встрече, как мы улучшили результаты работы ее отдела. Вы свободны в следующий вторник, в 14:00?»

Я обзвонил около 60 человек и каждому говорил примерно одно и то же. В результате я договорился о 35 встречах и заключил примерно 20 соглашений, за которые компания заплатила мне (иногда тренинг частично оплачивали сами дистрибьюторы).

Итак, стала ли эта нефтяная компания моим ключевым клиентом?

Конечно, стала!

* * *

Эти 20 программ помогли «завербовать» примерно 200 сторонников, которые с неподдельным интересом рассказывали всей компании о «Системе назначения встреч D.E.I.», а примерно через год работы мы запустили «вирусный маркетинг»1. И тогда уже дистрибьюторы компании стали искать встречи с нами.

Наконец, нам удалось заинтересовать вышестоящих сотрудников, благодаря чему нашу программу одобрило руководство компании. Мы стали ее основным поставщиком. Это крупное предприятие не просто превратилось в важнейшего клиента, но и составило значительную долю нашего текущего бизнеса.

В этот момент я подумал, не пора ли остановиться?

Почему мы не предлагали другим компаниям из той же отрасли свои пилотные программы? Дело в том, что я не имел права (и не делал этого) разглашать какую-либо конфиденциальную информацию, которую мы получили о первой компании. Но я мог (и сделал это) попросить разрешения у других компаний провести пилотные программы для отдельной группы их дистрибьюторов с условием, что при успешном прохождении бесплатных тренингов они согласятся оплатить этим дистрибьюторам часть стоимости обучения, когда программа выйдет на более широкий уровень.

Так мы и поступили.

Итак, можно ли было называть эти компании своими клиентами, пока я действительно не продал им программы? Нет. Когда я проводил бесплатные тренинги для группы дистрибьюторов, они еще не являлись клиентами. Однако они были потенциальными ключевыми клиентами, потому что подходили под мое определение ключевого клиента.

В итоге мне все же удалось убедить две крупные компании из той же отрасли заказать у нас тренинг для своих дистрибьюторов. И когда это произошло, эти нефтяные компании тоже стали для нас ключевыми клиентами. С тех пор мы действовали по этой схеме и в других отраслях.

Я рад, что ответил на тот звонок, вместо того чтобы включить автоответчик. Иначе нам пришлось бы ограничиться заказом на десять книг!

* * *

Позвольте рассказать еще одну историю – о химической компании, с которой мы работали. Один из ее торговых представителей сказал мне, что его «важнейший клиент» – (назовем его компанией Massive Lubricants) производит смазочные материалы, используя химикаты компании моего клиента.

Тогда я спросил его: «Примерно сколько человек из Massive Lubricants готовы покупать ваши химикаты?»

Он задумался на минуту и ответил: «Наверное, около 400».

«Сколько у вас контактов в Massive Lubricants?» – продолжал выяснять я.

«Два» – ответил он.

«А когда вы в последний раз предлагали им что-то новое?» – поинтересовался я.

Он покачал головой: «Не помню».

Я сказал: «Знаете, что? Пора генерировать идеи!»

«Что вы имеете в виду?» – удивился он.

Я ответил: «Позвоните этим людям и предложите им новый способ применения ваших химикатов. Эти клиенты могут открыть перед вами обширный, недооцененный рынок, а вы ничего не делаете. Итак, вам нужно связаться с теми, кого вы знаете, и предложить другие методы использования вашей продукции. Это единственный способ распространить внутри компании информацию о вас и заручиться рекомендациями».

Он пригласил своих знакомых обсудить новые идеи о различных способах применения продукции. В итоге этот человек получил рекомендации, а его база контактов пополнилась новыми именами, позволив расширить область сотрудничества с этой компанией.

* * *

Оба примера показывают, как важно взять инициативу в свои руки и перейти на новый уровень сотрудничества с клиентом. Они иллюстрируют принципы продаж, основанные на умении «расшевелить» клиента, но аккуратно, с умом. Об этих принципах я и хочу рассказать.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Возьмем отношения в свои руки

Из книги Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок автора Андреева Ника

Возьмем отношения в свои руки Сотрудники нередко думают, что инициатива в отношениях должна исходить только от начальства. Это не так, за это отвечает сам сотрудник. Нужно помнить, что ваш руководитель - это обычный человек, у которого нет ответа на все вопросы и которому


ФРС берет в свои руки управление

Из книги Боги денег. Уолл-стрит и смерть Американского века автора Энгдаль Уильям Фредерик

ФРС берет в свои руки управление После 1914 года проводившаяся человеком Моргана, могущественным первым президентом Нью-йоркского федерального резервного банка Бенджамином Стронгом валютная политика США и потоки капитала в критические 1929–1931 годы направлялись


Руки

Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн Алиса

Руки ДЕЛАЙТЕСогните руки в локтях так, чтобы между плечами и предплечьями образовался угол примерно в девяносто градусов. Держите их перед собой, не напрягайте. Это позволит вам свободно жестикулировать. Когда руки не стеснены в движениях, жесты выглядят естественными и


Возьмите в долг у брокера его комиссионные. Я не шучу

Из книги Инвестиции в недвижимость автора Кийосаки Роберт Тору

Возьмите в долг у брокера его комиссионные. Я не шучу Зачастую, когда недвижимость выставляется на продажу через брокера, начальный платеж составляет всего 10 процентов. Продавцу в данном случае эти наличные деньги нужны только для того, чтобы оплатить брокеру


Возьмите ситуацию под контроль

Из книги Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса автора Трейси Брайан

Возьмите ситуацию под контроль Только 20 % ваших проблем и ограничений связано с факторами за пределами вашей компании и вне вашего прямого контроля. Только в 20 % случаев причинами возникающих у вас проблем оказываются ситуация на рынке, конкуренты или другие внешние


Глава двенадцатая Шаг 2. Возьмите под контроль свой денежный поток

Из книги Квадрант денежного потока автора Кийосаки Роберт Тору

Глава двенадцатая Шаг 2. Возьмите под контроль свой денежный поток Люди, которые не могут контролировать свой денежный поток, работают на тех, кто может это сделать. Многие люди считают, что если они будут просто делать больше денег, то смогут решить свои денежные


Возьмите перерыв

Из книги Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов автора Юри Уилльям

Возьмите перерыв Сегодня самый критический ресурс человека – это время на раздумья. При первом удобном случае ищите возможность «подняться на балкон», откуда ваше ДА предстанет перед вами в истинном свете.Когда вам хочется взять тайм-аут, используйте фразы, которые


Переворот 1. Возьмите ваши преимущества и переверните их

Из книги Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга автора Ньюман Дэвид

Переворот 1. Возьмите ваши преимущества и переверните их Что будет противоположностью каждого из ваших преимуществ? Больше интересующихся клиентов ? Случайные интересующиеся клиенты, цикл продаж по принципу «то пусто, то густо» Более высокий коэффициент конверсии ?


Возьмите тайм-аут

Из книги Хорошие девочки не получают больших денег и лучших мужчин! автора Финерман Карен

Возьмите тайм-аут Вам не следует делать больше только потому, что вы можете. Женщины переоценивают негативный эффект отказа другим и недооценивают позитивное влияние согласия с собой. Я целиком за то, чтобы отвечать на серьезные вызовы и настраиваться на крупные


Возьмите свой денежный поток под контроль

Из книги 8 финансовых заблуждений. Управление деньгами автора Кийосаки Роберт Тору

Возьмите свой денежный поток под контроль 1. Составьте свой финансовый отчет. Сделайте его как можно более полным. Будьте честны с самими собой. Тщательно проанализируйте финансовый отчет, который вы только что составили.2. Возьмите схему Квадранта де нежного потока


Возьмите под контроль свой денежный поток

Из книги Освободитесь от плохих долгов автора Кийосаки Роберт Тору

Возьмите под контроль свой денежный поток 1. Проанализируйте финансовый отчет, который вы только что составили.2. Возьмите схему Квадранта де нежного потока и определите, из какого сектора вы получаете доход сегодня.3. Определите, из какого квадранта вы хотите получать


Возьмите на себя ответственность

Из книги Самосаботаж. Преодолеть себя автора Берг Карен

Возьмите на себя ответственность Ваш SPARC-приятель может помочь вам найти ту искру, которая позволит вам вернуть свою харизму, но вы и сами можете себе помочь. Все дело в том, чтобы прислушиваться к своему внутреннему голосу и эмоциям.Отличный способ сделать это


Возьмите тайм-аут

Из книги Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов автора Мобуссин Майкл

Возьмите тайм-аут Возьмите тайм-аут – не как наказание, а как подарок себе. Например, если вы потеряли работу, вам может показаться, что каждую минуту, пока вы не пытаетесь найти новую, вы тратите впустую. Но это не так. Вы должны посвятить это время себе и насладиться


Возьмите закон в свои руки

Из книги Алгоритм Успеха. Десять Заповедей автора Ширинг Виктория

Возьмите закон в свои руки Понимание степенных законов может оказаться полезным для инвесторов в нескольких отношениях.Во-первых, обратимся к работе Акстелла о размере компаний. Принимая во внимание устойчивость степенных распределений с течением времени, можно


Возьмите ответственность на себя

Из книги Преимущество сетей [Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений] автора Шипилов Андрей

Возьмите ответственность на себя Именно так, самый важный шаг, который вы можете сделать – это взять полностью на себя ответственность за то положение в жизни, в котором вы сейчас находитесь. Посмотрите вокруг. Что вас окружает? Какие люди находятся рядом с вами? Создали


Возьмите на себя роль лидера в отраслевых мероприятиях

Из книги автора

Возьмите на себя роль лидера в отраслевых мероприятиях Сформировать высокий статус можно посредством стратегического управления участием фирмы в отраслевых мероприятиях – конференциях, семинарах, выставках или круглых столах, объединяющих влиятельных лиц, СМИ и