Классификация связей по отраслям или целям альянса

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Классификация связей по отраслям или целям альянса

Для более глубокого понимания давайте усложним этот анализ. Можно разбить партнеров фирмы на группы в зависимости от отрасли, в которой они работают. Это полезно, потому что альянсы между компаниями из разных отраслей часто создаются ради получения новой информации, и у фирмы, оставляющей эти связи открытыми, больше рычагов влияния на партнеров, чем у той, которая работает в той же отрасли, но имеет закрытые связи. Такую классификацию труднее произвести, если партнер участвует в разных отраслях, но можно сделать полезные выводы, сравнивая альянсы, созданные с похожими целями.

В случае Sony есть две группы партнеров – те, которые помогают компании производить устройства, или «железо» (в том числе Hitachi, Toshiba и Sharp), и те, с кем она работает над контентом (включая Vivendi, Warner Music, Baidu). Закрытые связи – у всех пятерых партнеров по производству устройств и 11 из 15 партнеров по разработке контента. Поэтому, исходя из того, что большинство связей – закрытые, портфель Sony ближе к «паутине». Эта информация суммируется в третьей части рисунка 5.2.

Большинство партнеров Samsung производит устройства, и почти у половины (15 из 32) открытые связи. Это тоже суммируется в третьей части рисунка 5.2. Единственный альянс Samsung по созданию контента – трехстороннее партнерство с Technicolor (принадлежит Thompson) и компанией DreamWorks, у которой закрытые связи, потому что все три фирмы работают сообща. Трехсторонний альянс нацелен на использование опыта Samsung в производстве устройств для разработки инноваций в сфере домашних развлечений в формате 3D, таких как 3D-совместимые видеоплееры HDTV и Blu-Ray. Он представляет фильм студии DreamWorks «Монстры против пришельцев» в версии 3D Blu-Ray, произведенной Technicolor. Этот альянс будет выпускать и другие фильмы в формате 3D.

График, основанный на динамизме отрасли (одном из трех факторов в инструменте наладки портфеля), должен выглядеть так:

• для фирмы в стабильной отрасли, где требуется высоконадежное производство, в гистограммах должны доминировать закрытые связи, что указывает на паутинообразную конфигурацию портфеля;

• для фирмы в динамичной отрасли, где необходимы инновации, гистограмма должна показать больше открытых связей, что указывает на звездообразную конфигурацию.

В случае Sony и Samsung обе сферы – производство устройств и контента – требуют инноваций, но портфель Sony в обеих имеет конфигурацию «паутины». На его гистограммах можно заметить одну из причин, почему Sony упускает многие возможности для инноваций. Поскольку почти половина альянсов Samsung по производству устройств открыта, а у Sony в этой сфере открытых связей нет, у Samsung здесь больше возможностей для инноваций.

Еще один важный вопрос: может ли компания взять ресурсы и знания у партнеров из одной отрасли и использовать их в отношениях с партнерами в другой, фактически выступая в роли посредника при обмене информацией и ресурсами между разными отраслями. Sony обладала отличным положением, чтобы стать мостом между провайдерами контента и производителями устройств, и должна была создать что-то вроде iPhone гораздо раньше Apple. Однако Sony ее позиция не помогла, потому что у нее, по-видимому, существовали высокие внутренние барьеры, которые препятствовали разработчикам устройств обмениваться информацией с создателями контента. В Samsung гораздо проще, чем в Sony, осуществляется доступ к контенту, но эта компания действительно старается быть мостом между партнерами в обоих направлениях, чтобы знания, получаемые в ходе сотрудничества при разработке устройств (в том числе с отделами самой компании), работали на благо партнерств по созданию контента. Ниже, в главе 10, мы обсудим, как компании должны координировать свою деятельность по формированию альянсов, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами положения посредника.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.