Классификация связей по отраслям или целям альянса
Классификация связей по отраслям или целям альянса
Для более глубокого понимания давайте усложним этот анализ. Можно разбить партнеров фирмы на группы в зависимости от отрасли, в которой они работают. Это полезно, потому что альянсы между компаниями из разных отраслей часто создаются ради получения новой информации, и у фирмы, оставляющей эти связи открытыми, больше рычагов влияния на партнеров, чем у той, которая работает в той же отрасли, но имеет закрытые связи. Такую классификацию труднее произвести, если партнер участвует в разных отраслях, но можно сделать полезные выводы, сравнивая альянсы, созданные с похожими целями.
В случае Sony есть две группы партнеров – те, которые помогают компании производить устройства, или «железо» (в том числе Hitachi, Toshiba и Sharp), и те, с кем она работает над контентом (включая Vivendi, Warner Music, Baidu). Закрытые связи – у всех пятерых партнеров по производству устройств и 11 из 15 партнеров по разработке контента. Поэтому, исходя из того, что большинство связей – закрытые, портфель Sony ближе к «паутине». Эта информация суммируется в третьей части рисунка 5.2.
Большинство партнеров Samsung производит устройства, и почти у половины (15 из 32) открытые связи. Это тоже суммируется в третьей части рисунка 5.2. Единственный альянс Samsung по созданию контента – трехстороннее партнерство с Technicolor (принадлежит Thompson) и компанией DreamWorks, у которой закрытые связи, потому что все три фирмы работают сообща. Трехсторонний альянс нацелен на использование опыта Samsung в производстве устройств для разработки инноваций в сфере домашних развлечений в формате 3D, таких как 3D-совместимые видеоплееры HDTV и Blu-Ray. Он представляет фильм студии DreamWorks «Монстры против пришельцев» в версии 3D Blu-Ray, произведенной Technicolor. Этот альянс будет выпускать и другие фильмы в формате 3D.
График, основанный на динамизме отрасли (одном из трех факторов в инструменте наладки портфеля), должен выглядеть так:
• для фирмы в стабильной отрасли, где требуется высоконадежное производство, в гистограммах должны доминировать закрытые связи, что указывает на паутинообразную конфигурацию портфеля;
• для фирмы в динамичной отрасли, где необходимы инновации, гистограмма должна показать больше открытых связей, что указывает на звездообразную конфигурацию.
В случае Sony и Samsung обе сферы – производство устройств и контента – требуют инноваций, но портфель Sony в обеих имеет конфигурацию «паутины». На его гистограммах можно заметить одну из причин, почему Sony упускает многие возможности для инноваций. Поскольку почти половина альянсов Samsung по производству устройств открыта, а у Sony в этой сфере открытых связей нет, у Samsung здесь больше возможностей для инноваций.
Еще один важный вопрос: может ли компания взять ресурсы и знания у партнеров из одной отрасли и использовать их в отношениях с партнерами в другой, фактически выступая в роли посредника при обмене информацией и ресурсами между разными отраслями. Sony обладала отличным положением, чтобы стать мостом между провайдерами контента и производителями устройств, и должна была создать что-то вроде iPhone гораздо раньше Apple. Однако Sony ее позиция не помогла, потому что у нее, по-видимому, существовали высокие внутренние барьеры, которые препятствовали разработчикам устройств обмениваться информацией с создателями контента. В Samsung гораздо проще, чем в Sony, осуществляется доступ к контенту, но эта компания действительно старается быть мостом между партнерами в обоих направлениях, чтобы знания, получаемые в ходе сотрудничества при разработке устройств (в том числе с отделами самой компании), работали на благо партнерств по созданию контента. Ниже, в главе 10, мы обсудим, как компании должны координировать свою деятельность по формированию альянсов, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами положения посредника.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.