Глава 7 Оценка и повышение статуса: как высвобождать энергию волн

Глава 7

Оценка и повышение статуса: как высвобождать энергию волн

Каю Бергману, основателю финского стартапа AppMall, пришла в голову чудесная бизнес-идея[66]. Он основал свою компанию в 2008 г., чтобы бороться с Apple и Google на глобальном рынке приложений для мобильных телефонов, который в то время оценивался в $10 млрд с ожидаемым ежегодным ростом на 100 % к 2011 г. Возможно, для Apple и Google это был огромный рынок, но только не для операторов связи. Основная часть контента, предлагаемого Apple и Google, была (и остается) на английском языке, чужом для многих клиентов за пределами США, Канады, Великобритании и Австралии. Кай хотел создать сервис, с помощью которого операторы мобильной связи могли бы организовывать «порталы с белым ярлыком» – иными словами, собственные фирменные магазины программных приложений. Таким образом, именно операторы мобильной связи, а не Apple или Google, управляли бы отношениями с покупателями приложений. Кай ожидал высокого спроса на развивающихся рынках, где эта платформа давала бы местным разработчикам возможность продавать свои приложения жителям разных стран на их родных языках. Между 2008 и 2011 гг. Каю Бергману удалось получить первую очередь финансирования, и он создал в Хельсинки головной офис, наняв туда 20 человек. Кроме того, Кай открыл дополнительный офис в Индии, где еще 18 сотрудников писали код для его платформы. Однако в 2012 г. компания объявила о банкротстве; она не могла получить ни одного контракта с крупным оператором связи.

В то же самое время свою великую мечту воплощала компания Floating Power Plant (FPP), стартап из Дании. С 2004 г. она работала над опытным образцом морской платформы Poseidon, которая превращала бы энергию волн и ветра в электричество[67]. Согласно документам FPP, в 2012 г. энергия, присущая волнам, в 1000 раз превышала энергию ветра. Платформы типа Poseidon могли бы эксплуатироваться на атлантическом побережье Европы, в Австралии и на западном побережье США. Хотя в компании FPP работали всего четверо сотрудников, ей удалось построить и протестировать полноценно функционирующий прототип электростанции. Кроме того, она получила несколько очередей финансирования. После восьми лет работы у компании был продукт, который она была готова предложить рынку. FPP искала партнеров для инвестирования в строительство сети преобразователей энергии волн.

Несмотря на то что компании еще предстояло получить прибыль, в 2013 г., когда мы писали эту книгу, FPP пережила AppMall и сумела обеспечить себе гораздо более значительное финансирование. Несмотря на меньшее число сотрудников, FPP удалось создать гораздо более капиталоемкую технологию, чем AppMall. Наверняка в дальнейшем FPP еще столкнется с трудностями, но ее успех на первом этапе можно объяснить тем, как она выстроила свой портфель альянсов. С первых дней компания разрабатывала свою технологию в сотрудничестве с тремя статусными партнерами (см. табл. 7.1).

«Цементом», скрепившим эту сеть, стала запатентованная «интеграционная» технология, которую FPP разработала для соединения разных элементов, получаемых в ходе ее отношений с каждым из этих партнеров в отдельности[68].

FPP повысила свой статус в глазах инвесторов и стремилась сделать то же самое в глазах клиентов, «заимствуя» статус у фирм, с которыми она работала. Поскольку ни инвесторы, ни клиенты не могли судить о качестве продукта FPP, им приходилось полагаться на «сигналы» портфеля ее альянсов. FPP надеялась, что инвесторы и клиенты будут верить: если эта фирма работает с Siemens, Knud Hansen или Fritz Schur Energy, высокостатусными игроками в своих отраслях, то и ее собственный статус наверняка выше, чем у других стартапов в той же отрасли.

В противоположность этому AppMall не создавала альянсов со статусными фирмами. Она пыталась получить доступ на зарубежные рынки из головного офиса в Хельсинки и при разработке своей продукции не устанавливала тесного партнерства с каким бы то ни было известным телекоммуникационным оператором. Кроме того, эта фирма не объединялась с партнерами ради налаживания политических связей в странах, где планировала продвигать свои услуги. Короче говоря, когда AppMall их предложила, у нее не было ни собственного статуса, ни заимствованного у кого-либо из партнеров.

В главе 6 мы обсуждали два основных источника статуса: операционный, достигаемый акцентом на ценности товаров и услуг компании, и сетевой, получаемый благодаря партнерству с обладателями высокого статуса. Кроме того, мы предположили, что для поддержки обоих источников статуса компаниям нужно применять пиар-стратегии. В данной главе мы предлагаем способ, как это сделать.

• Сравните статус вашей фирмы со статусом других компаний в отрасли.

• Определите, с какими партнерами вы можете сотрудничать в целях повышения статуса.

Кроме того, мы рекомендуем конкретные шаги, призванные повысить привлекательность вашей фирмы для обладателей высокого статуса при помощи стратегического пиара. Иными словами, мы покажем вам, как избежать ошибок, которые допустила компания AppMall. Вы сможете извлечь преимущество сети третьего уровня точно так же, как FPP добыла энергию из океана.