Шаг 4: примените эту концепцию к более широкому кругу альянсов

Шаг 4: примените эту концепцию к более широкому кругу альянсов

Вы можете выполнить то же упражнение со списком потенциальных партнеров, составленным с помощью инструмента оценки сети второго уровня (см. главу 5). Иными словами, выбрать нескольких производителей дополняющих или заменяющих продуктов, отраслевых новичков или своих конкурентов и спросить себя, можете ли вы создать новые ценные комбинации, сотрудничая с ними и уже существующими партнерами. Для этого надо добавить к вашему «пазлу из альянсов» новые круги, а затем в каждом из них указать, какие ресурсы вы могли бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумать их новые вероятные комбинации.

Кроме того, при помощи такого инструмента можно поискать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня. Иначе говоря, у кого из определенных вами потенциальных партнеров высокий статус? Начните выявлять таких партнеров методом, описанным в главе 7. Обнаружив возможности для сотрудничества между текущими партнерами и партнерами с высоким статусом, с которыми у вас еще нет связи, вы не только создадите что-то новое, но и повысите собственный статус. Если вы видите возможные ценные комбинации ресурсов между существующими и потенциальными партнерами с высоким статусом, дайте знать последним о таких комбинациях. Это можно сделать, не раскрывая, кто из ваших партнеров является источником ресурсов – по крайней мере, на начальном этапе. Создавая такие комбинации ресурсов, вы можете продемонстрировать партнеру с высоким статусом ценность сотрудничества с вами.

Мы рекомендуем организовывать регулярные собрания для оценки портфеля с помощью этого инструмента как минимум каждые полгода и привлекать линейных руководителей, ответственных за разные альянсы. Конечно, люди, выбранные для работы над генерацией идей, будут меняться в зависимости от наличия у них опыта в каждом направлении бизнеса. Эти собрания неэффективны, если на них будут присутствовать только менеджеры альянсов, потому что участвующие в их работе руководители бизнес-подразделений владеют нужными знаниями о технологических, продуктовых и рыночных возможностях.