Разработка стимулов для качественного обслуживания покупателей

Разработка стимулов для качественного обслуживания покупателей

С переходом рынков в стадию зрелости и усилением конкуренции всё больше внимания компании начинают уделять вопросам укрепления взаимоотношений с клиентами. Торговый персонал играет решающую роль в этом процессе, особенно в сфере услуг и на промышленном рынке. По мнению клиентов, сотрудники сбыта должны не просто продавать товары, но и выполнять функции консультантов и специалистов, способных решать проблемы покупателей. Грамотная организация послепродажного обслуживания дает клиентам компании возможность в полной мере оценить выгоду от заключенной сделки.

Чтобы побудить продавцов уделять больше внимания обслуживанию клиентов и повышать степень их удовлетворенности, многие фирмы ставят эти виды деятельности в центр своих программ оплаты труда и стимулирования. Но тут возникает два серьезных вопроса.

• Как выделить и применять критерии работы торгового сотрудника по обслуживанию клиентов, чтобы они стали основой схемы поощрения?

• Как дифференцировать вознаграждение торгового персонала, чтобы качество обслуживания клиентов не отодвигало на второй план другую, не менее важную задачу сбыта – повышение объемов продаж?

Оценка уровня обслуживания покупателей

Для измерения качества обслуживания клиентов и степени их удовлетворенности нужно обращаться к объективным показателям. Часто используются внутренние показатели компании – в частности, процент своевременных поставок и/или своевременной установки оборудования у клиента; количество возвратов купленного товара; благодарности от клиентов; количество претензий. Степень удовлетворенности клиентов компании обычно оценивают на основе информации, получаемой в ходе периодических опросов клиентов с помощью фокус-групп, телефонных интервью или анкетирования. Преимущества и недостатки этих методов таковы.

Учитывая все вышеперечисленное, опрос клиентов по телефону можно считать самым рентабельным методом оценки удовлетворенности клиентов.

Измерение удовлетворенности логично начать с формулирования вопросов, на которые должны ответить представители клиентов, которые наиболее точно представляют потребительскую аудиторию компании. Чтобы узнать, насколько потребители удовлетворены работой торговых представителей компании, и измерить индекс удовлетворенности, вопросы анкеты должны фокусироваться на потребностях клиентов, причем их следует сформулировать таким образом, чтобы учесть и важность запроса, и степень его удовлетворения.

После составления анкеты необходимо сделать выборку клиентов, мнение которых особенно значимо. Необходимо учитывать, что чем шире выборка, тем достовернее результаты. Всех потребителей можно условно разделить на три категории – крупные, средние и мелкие – по объемам закупок и значимости для компании. Количество клиентов в каждой категории будет разным. При этом процентное соотношение представителей в определенной категории должно соответствовать процентному соотношению этой категории в объеме продаж компании. Например, если категория крупных клиентов дает 40 % оборота (или прибыли), то потребители из этой категории должны составлять 40 % от общего количества клиентов в выборке, даже если количество клиентов в ней меньше, чем в двух других категориях. Обычно при измерении индекса удовлетворенности опрашивают не менее одного респондента от одной крупной компании-потребителя. В числе опрашиваемых могут быть представители отдела закупки (снабжения), технические специалисты и представители финансового подразделения.

Подобные опросы проводятся примерно раз в год, причем клиентов следует заблаговременно предупредить о готовящемся мероприятии. Сам опрос не должен отнимать у опрашиваемых много времени, оптимальный формат – 10–15 минут. Поскольку подготовка и проведение опроса – достаточно сложное и затратное мероприятие, некоторые фирмы используют статистический анализ, чтобы сопоставить значения внутрифирменных показателей обслуживания клиентов с показателями их удовлетворенности, полученными в результате опросов. Цель такого сравнения – выявить внутренние показатели, тесно связанные с фактической удовлетворенностью клиентов. После этого руководство компании может мотивировать торговых представителей сосредоточиться на достижении именно тех показателей, которые напрямую влияют на степень удовлетворенности клиентов.

Как увязать удовлетворенность клиентов со стимулированием роста объемов продаж

Некоторые руководители считают необходимым мотивировать торговый персонал на поиск новых клиентов и увеличение объемов продаж, не уделяя должного внимания вопросам повышения степени удовлетворенности клиентов. При этом оказывается, что продавцы не заинтересованы в улучшении обслуживания покупателей. Если компания стремится установить со своими клиентами долгосрочные и взаимовыгодные отношения, руководству следует учесть данный аспект в системе оплаты труда и стимулирования торгового персонала.

Во многих компаниях программы мотивации сотрудников сбыта используют комплексный подход, когда размер вознаграждения каждого продавца зависит от степени удовлетворенности его клиентов и от выполнения им квоты продаж.