Корректировка рецепта СМаК: Параноидальное креативное постоянство

Корректировка рецепта СМаК: Параноидальное креативное постоянство

Предположим, вас попросили составить список всего, что в вашем мире может измениться. Какой длины выйдет список? Рассмотрите несколько категорий:

Как меняется экономика?

Как меняются рынки?

Как меняется мода?

Как меняется технология?

Как меняется политический ландшафт?

Как меняются законы?

Как меняются общественные нормы?

Как меняется работа в вашей отрасли?

Размах и темп изменений огромен, и многие считают, что он все ускоряется. Если бы мы пытались поспеть за каждым изменением внешней среды, мы бы сразу сбились с ног. Но бо?льшая часть изменений – лишь фоновый шум, который не вынуждает нас к фундаментальным внутренним изменениям.

И все же некоторые изменения не шум, они требуют, чтобы мы приспособились к ним и развивались, иначе нас ждет упадок, катастрофа или, как минимум, мы упустим хорошие возможности. Великая компания должна развивать свой рецепт, пересматривать отдельные элементы, когда обстоятельства того требуют, но сохранять основную часть рецепта в неприкосновенности.

В 1985 году Intel пришлось выдержать тяжелейшую борьбу за свою микросхему памяти DRAMS. Японские конкуренты ввергли отрасль в жестокую войну, сбив за два года цены на 80 %. Руководство Intel вынуждено было наконец посмотреть в лицо печальным фактам: производство микросхемы памяти не сулило компании ничего, кроме финансовых потерь и горестей. К счастью, Intel пристреливалась пулями и по другому бизнесу – микропроцессорам – начиная с 1969 года, когда инженер Тед Хофф соединил все вычислительные функции в один чип. За 16 лет Intel постепенно наращивала свой потенциал в этой области, отвоевывала все бо?льшую часть рынка, увеличивала свои доходы и собирала эмпирические доказательства того, что микропроцессоры могут стать для нее крупным, выгодным бизнесом{186}.

Профессор Стэнфорда Роберт Бургельман, главный в мире специалист по истории и эволюции стратегии Intel, поведал о том, как было принято знаменитое решение покончить с микросхемами. Энди Гроув и Гордон Мур пытались решить, что же им делать с ускользающим от них бизнесом. Гроув включил общий план и задал Муру гипотетический вопрос:

– Если бы мы ушли и на наше место пришло новое руководство, как бы оно поступило?{187}

Мур призадумался на миг и ответил:

– Оно бы закрыло программу DRAMS.

– Итак, – сказал Гроув, – давайте выйдем за эту дверь, закроем ее за собой, положим конец работе с микросхемами памяти – и сделаем это сами.

Так они и поступили, а затем полностью сосредоточились на микропроцессорах.

Серьезная перемена для Intel, и все же при этом компания сохранила нетронутыми бо?льшую часть элементов своего рецепта. Отметьте в таблице «Рецепт СМаК от Intel» на следующей странице, что? осталось неизменным, когда Intel вышла из бизнеса с микросхемами памяти. Разумеется, если бы компания слепо цеплялась за свои микросхемы, она бы не попала в число победителей из группы 10^?, но не менее верно и обратное: если бы она радикально изменила свой рецепт, если бы она отбросила закон Мура, урезала расходы исследовательского отдела, отказалась от своей модели ценообразования, разрушила бы свой обычай конструктивной конфронтации – ей бы не войти в группу 10^?. В этой истории важны оба аспекта: радикальный отказ от возни с микросхемами и тот факт, что Intel не меняла другие элементы в своем рецепте СМаК.

{188}

История Intel иллюстрирует мощь Гения союза «и». С одной стороны, великая компания в любой момент времени меняет лишь малую часть своего рецепта СМаК, сохраняя все остальное в неприкосновенности. С другой стороны, это нельзя назвать постепенным изменением – любая поправка к рецепту СМаК по определению является очень серьезной. Десятикратники это понимают и ухитряются одновременно осуществлять важные перемены и сохранять редкостное постоянство.

Компания, с которой мы сравниваем Intel – AMD, – вела себя с точностью до наоборот: она принимала рецепт, отбрасывала его, хваталась за другой, меняла его на третий, потом возвращалась к раннему. В начале своего пути AMD составила рецепт, сосредоточившись главным образом на том, чтобы работать по лицензии и производить чипы для военных целей. Затем, в начале 1980-х, Джерри Сандерс придумал новый рецепт, на этот раз «рецепт спаржи». Выращивание спаржи требует бо?льших вложений и более долгого ожидания, чем производство другой сельскохозяйственной продукции, зато спаржа и продается дороже. Применив эту аналогию к микроэлектронике, Сандерс решил заняться разработкой собственных чипов, что требовало больше первоначальных вложений и больше времени на осуществление, но и заработки манили более высокие – в точности спаржа! AMD вывесила на своей штаб-квартире знамя с изображением спаржи и развернула рекламную кампанию «Мы готовы заняться спаржей». Прошло немного лет, и AMD вернулась к прежней стратегии производства по чужим лицензиям, хотя отчасти сохранила и свою «спаржу». Затем у компании появилась стратегия 3-П (платформы, процесс, продукты). Потом новая затея – «ориентированные на клиентов инновации». Любая из этих идей сама по себе была отнюдь не плоха, но постоянные переходы от одного рецепта к другому, сопутствующая им глобальная перестройка помешали AMD двигаться устойчиво{189}.

Так откуда компания из группы 10^? узнает, пора ли ей исправлять свой рецепт – тем более, если этот рецепт сам по себе хорош? Располагая конкретным рецептом, компания сверяет его ингредиенты с происходящими вокруг изменениями и изучает эмпирические данные. Каковы реальные, брутальные факты? Не мнения – факты. Какими пулями мы уже стреляли? В какую цель они угодили? Пример Intel показывает, что пристрелка пулями может оказаться страховкой от всякого рода неожиданностей – если дело пойдет не так, как вы рассчитывали, если мир изменится, у вас наготове запасной вариант. Изобретение микропроцессора не было реакцией Intel на неудачу с чипами памяти – компания к тому времени уже полтора десятилетия обстреливала этот сектор пулями и была вполне готова заняться микропроцессорами{190}.

Два разумных подхода к корректированию рецепта СМаК:

1) применить эмпирическую креативность, то есть движение в основном идет изнутри;

2) применить продуктивную паранойю, которая нацелена вовне.

В первом случае идет пристрелка пулями для выявления и проверки новых ингредиентов, прежде чем включить их в рецепт. Во втором случае применяется дисциплина: сначала включить общий план, чтобы разглядеть и оценить изменение ситуации, затем ближний план, чтобы внести необходимые изменения.

Десятикратники используют оба подхода, хотя в каждом конкретном случае акценты могут смещаться в зависимости от обстоятельств. В случае Intel на первое место вышла эмпирическая креативность (пристрелка по микропроцессору), а уж затем включилась продуктивная паранойя и указала на убыточность возни с чипами памяти; выход же Microsoft в 1990-е в интернет демонстрирует другой вариант – когда толчком к реформе становится продуктивная паранойя.

До 1994 года в основе рецепта Microsoft находились персональные компьютеры. Каждый компьютер – сам себе центр мироздания. Затем, в январе 1994 года, 25-летний инженер Microsoft Джеймс Аллард забил тревогу, указав, что каждую минуту к интернету присоединяются две новые системы и каждые сорок минут создается новая сеть. Месяц спустя один из технических «генералов» компании наведался в Корнелльский университет и воочию убедился в том, что все студенты подключены к интернету. Немедленно последовало письмо Биллу Гейтсу по e-mail: «Корнелл ПОДКЛЮЧЕН!» Обнаружив резкую перемену ситуации – в точности как это было с Дэвидом Бриширсом на Эвересте, – Гейтс первым делом включил общий план. На самом деле механизм включения общего плана был у Гейтса уже под рукой: каждый год он уединялся на «неделю размышлений» – в течение этой недели он читал и размышлял. В 1994 году Гейтс посвятил «неделю размышлений» интернету. Одновременно он попросил свою команду включить общий план, собрав «мозговой трест» Microsoft на выездной семинар для оценки этой угрозы: каковы факты? Требует ли ситуация радикальных перемен? Реальна угроза или преувеличена? Оказались ли мы под ударом? Дискуссии, дебаты, крики продолжались несколько месяцев, но в итоге компания пришла к выводу, что развитие интернета и в самом деле влечет за собой фундаментальное изменение среды и серьезную угрозу и что Microsoft пора вписаться в подключенный мир{191}.

И тогда Microsoft включила ближний план. Гейтс написал меморандум на восьми страницах через один интервал под названием «Приливная волна интернета», в котором описывал собственный путь: он «прошел через ряд стадий, пока вполне осознал важность» интернета. Затем Гейтс переориентировал компанию на интернет, велел всем своим командам «поспевать за интернетом» и отправил пятьсот с лишним программистов в ускоренный поход за браузером, которому предстояло получить название Internet Explorer{192}. Меморандум Гейтса вошел в историю: увлекательнейшее чтение – легенда о том, как провидец, основавший компанию, в одночасье развернул тяжелое боевое судно на 180 градусов.

Но в точности как Intel при переориентации на микропроцессоры, Microsoft сохранила в неприкосновенности основную часть рецепта, обеспечивавшего ей успех до появления интернета. Компания не отказалась от разработки программных продуктов, не отреклась от своей веры в стандарты. Компания не отказалась от обычая выпускать на рынок не доведенный до совершенства продукт и затем улучшать его. Не отказалась от стратегии «цена за объем». Microsoft не отреклась от своей преданности открытым системам. Сохранилась и практика внутренних дебатов в стиле «кто кого переорет», испытательных площадок, на которых в отчаянном споре побеждали лучшие идеи. Компания не отбросила Windows, не отбросила и приложения. Microsoft осуществила глобальную реформу, войдя в интернет, но основная часть ее рецепта сохранилась в неприкосновенности. Внесла Microsoft существенные изменения в свой рецепт? Да. Сохранила ли при этом основную часть рецепта? Да. И вновь десятикратники отвергают выбор между постоянством и переменами: они принимают одновременно и постоянство, и перемены.