Корректировка миссии

Корректировка миссии

Еще одна проблема, возникающая в связи с формулировкой миссии, состоит в том, что, хотя эта цель должна быть достаточно устойчивой, чтобы обеспечить стабильное развитие, она также должна со временем подвергаться корректировке в ответ на изменения в технологии и на конкурентном рынке. Именно в период адаптации к изменениям и при позиционировании компании ее высшие управляющие могут проявить тою проницательность и оправдать свою зарплату. Так, недавно компания Procter & Gamble сделала ряд приобретений, свидетельствующих о том, что развитие компании «ближайшем будущем будет связано с маркетингом широкодоступных средств поддержания здоровья для пожилых людей. Компания Ryder International быстро воспользовалась тем, что отмена государственного контроля заставила многие компании Искать пути сокращения издержек и финансовых рисков. Сегодня эта компания, когда-то сдававшая в аренду грузовики, является крупным игроком на рынке лизинга самолетов, ремонта и обслуживания самолетных двигателей, а также снабжения самолетов запасными частями.

Процесс принятия решения о том, какие рынки следует обслуживать и как это делать, идущий в компании сверху вниз, не лишен недостатков. Если такое направление включает в себя конкретные маркетинговые стратегии или же нацеливается на конфетный рынок (технологию), оно может сузить поле зрения плановиков более низкого уровня, поскольку последние при выборе вариантов руководствуются директивами высших управляющих. Это снижает способность к предвидению и приспособляемость организации в целом. Анализ, проведенный McKinsey and Company, указывает ига, что успешно конкурирующие на рынке компании способны обобщать наблюдения о состоянии внешней рыночной среды, поступающие от таких чутко реагирующих работников, как торговые агенты, инженеры и продавцы в магазинах. Зачастую компания добивается успеха потому, что она своевременно адаптирует свою стратегию к многочисленным внешним изменениям, а не только реализует генеральную стратегию высших управляющих, спускаемую сверху. Результаты обследования, проведенного в ПО г. журналом Conference Board и посвященного проблемам маркетингового планирования, свидетельствуют о том, что многие высшие управляющие вносят в процесс планирования гораздо больший вклад, чем просто определение финансовых целей для маркетинговых планов. На рис. 7-3 показан направленный сверху вниз процесс принятия решений. который дает начало формальному маркетинговому планированию. Из всего числа подвергшихся изучению фирм в 20 % случаев респонденты (в основном вице-президенты компаний) заявили, что высшие управляющие определяют стратегию) управления маркетингом и тактику ее реализации в начале процесса планирования.

Общие стратегические задачи маркетинга определяются высшим руководством до 1980 1990

начала работы над планом 71,5% 84,5%

Данные по 1990 г.: проверенные темы, включенные в исходящую сверху инструк-

цию

Цели и ограничения:

Цели прибыли 74,4%

Бюджетные ограничения 62,6%

Цели продаж 58,1%

Цели завоевания рыночной доли 44,8%

Цели движения наличности 29,6%

Производственные ограничения 22,2%

Маркетинговая стратегия:

Выбор целевых рынков 42,4%

Развитие новых товаров/услуг 38,9%

Стратегия проникновения на рынок 27,6%

Стратегия ценообразования 44,8%

Позиционирование товара/рынка 35,0%

Стратегия распределения 27,6%

Стратегия рекламной кампании 26,1%

Рис. 7-3. Определение целей и директивы, поступающие от высших управляющих

Представленные проценты указывают на то, что большинство плановиков-маркетологов имеют целью максимизацию прибыли. Некоторым плановикам также сообщаются конкретные цели реализации, доли на рынке и движения наличности. Более того, примерно в каждой из четырех компаний управляющие спускают сверху маркетинговую стратегию, которой следует придерживаться до того, как собраны воедино все маркетинговые планы. Единственная надежда на то, что директива высшего руководства не будет большим сюрпризом для плановика-маркетолога и вообще представляет собой результат проведенных ранее консультаций.

Высшие управляющие предопределяют процессы планирования и принятия маркетинговых решений. Нисходящее направление процесса может указывать на продолжение предыдущей стратегии либо же отражать мудрость и проницательность высшего руководства. Однако это не всегда так. Более важным представляется вопрос о том, почему направление развития определяется высшими управляющими до начала разработки маркетингового плана, а не в процессе работы над ним, поскольку такой подход достаточно бюрократичен и иерархичен. Предпочтительным вариантом здесь может оказаться сочетание поступающей снизу вверх информации об адаптации и рей сверху вниз интеграции. Высшие управляющие лучше знают сильные и слабые троны своего предприятия и, образно выражаясь, способны за деревьями видеть лес. Они беспокоятся о производственных ограничениях, оборотном капитале, движении наличности, издержках и контроле за валовой прибылью. Опытные руководители также владеют искусством управления в кризисных ситуациях.

Проблема состоит в том, чтобы высшие управляющие узнавали об изменениях в конъюнктуре товарного рынка, которые могут иметь стратегическое значение для компании в целом, до того как они приступят к разработке задач и стратегии корпорации. Одним из возможных решений является децентрализация процесса принятия решений и рассредоточение его по подразделениям, а затем включение маркетингового и функционального планирования в процесс разработки планов подразделений, как это было описано в гл. 1. Еще одним решением является создание информационной системы в рамках всей компании, в которой бы новая информация о рынке регистрировалась и отражалась в отчетах, специально подготавливаемых для различных уровней управления.