Компромисс между временем и рисками

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Компромисс между временем и рисками

Когда компания имеет несколько подразделений или центров прибыли, которые действуют на различных товарных рынках, финансовые цели компании для каждой группы по товару также будут различны. В этом смысле каждая диверсифицированная компания имеет портфель товаров с различными финансовыми целями. Соответственно плановики-маркетологи должны принимать во внимание ту роль, которую должен играть их товар. Одной из самых нежелательных является роль источника движения наличности и фондов для другой товарной группы, реализующей стратегию роста. Однако существует гораздо худшая ситуация по сравнению с той, в которой ваш товарный рынок используется как дойная корова. Это случается тогда, когда руководство компании требует большой отдачи от конфликтующих между собой целей. Результатом здесь становится нестабильность в управлении товарным рынком, планировании и самой стратегии. Ясные, четкие, идущие сверху вниз финансовые директивы являются насущной необходимостью. Часто случается так, что цель корпорации может быть подработана, ресурсные ограничения сокращены до минимума, с отделом производства достигнут компромисс. Однако в конце года финансовые цели компании неумолимо заявляют о себе и лишают покоя плановика-маркетолога. Вот почему так важно обращаться за разъяснениями и трезво смотреть на вещи на этапе получения директив. В противном случае на более позднем этапе придется подыскивать оправдания или же объяснять, почему в самом начале никто не задумался о недостижимости поставленных целей.

Более упрощенная ситуация такова: при установлении финансовых целей приходится идти на довольно серьезный компромисс: выбор между долгосрочным ростом и получением краткосрочной прибыли или выбор между надежной, стабильной с финансовой точки зрения деятельностью и полной риска авантюрной стратегией, которая либо может иметь огромный успех, либо потерпеть полный крах. Проблема, заключающаяся в том, как убедить высших управляющих принять на себя ответственность за те финансовые цели, которые они установили плановику-маркетологу, может быть решена путем ответа на два важнейших вопроса, представленных на рис. 7-4. При разработке маркетинговой стратегии плановики-маркетологи всегда должны держать в уме ответы на эти вопросы. При этом специалисты, принимающие маркетинговые решения, могут обнаружить, что высшие управляющие избегают четкой формулировки директив, ибо она вынуждает их приоткрывать завесу над своими приоритетами в работе и отвечать за свои руководящие действия.

Рис. 7-4. Альтернативные цели финансовой деятельности

Как показано на рис. 7-4, цели подразделения или товарной группы определяются следующими основными вопросами, на которые должны дать ответ высшие управляющие:

1. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план нацеливаться на реинвестирование в рост и развитие таких маркетинговых стратегий и тактик, которые создают имидж фирмы и способствуют продажам, или же целью такого плана должны стать получение быстрой наличности и прибыли, позволяющих компании направлять движение наличности и прибыль в другое русло?

2. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план иметь целью надежную, но скромную финансовую отдачу, или же он должен стремиться к неопределенной, но возможно, многообещающей деятельности?

Короче говоря, высшие управляющие должны выбирать цель в одном из четырех квадратов, что впоследствии поможет определить финансовую роль товара или товарной группы в корпоративном плане компании.