Определение общей возможности

Определение общей возможности

Корпоративная миссия, описывающая целевые рынки и технологии, может с успехом определять направление развития как планов, так и стратегии. Однако такое направление не всегда оказывается достаточно точным, так как миссия компании не заключает в себе четкой формулировки уникальной компетенции фирмы, способствующей повышению ее конкурентоспособности и подлежащей дальнейшему развитию. Любая компания в любой сфере деятельности должна придерживаться единого направления, которое и определяет ее главную конкурентоспособную компетенцию. Возможность компании, независимо от того, связана ли она с продажами, производством, технологией, рабочей силой, материалами, логистикой или маркетингом, должна включаться в формулировку корпоративной миссии. В 20-е гг., в период получившей широкую известность диверсификации менеджмента, такие компании химической отрасли, как Du Pont, Union Carbide, Allied Chemical, Hercules и Monsanto, образовались вследствие многоотраслевого развития единой технологической базы. Компании General Electric и Westinghouse также возникали как ответвления наиболее перспективных производственных и технологических направлений.

Чем дальше компания удаляется от присущих ей товаров и рынков, тем меньше для нее будет вероятность получения прибыли. Это вытекает из ее неспособности использовать свою конкурентоспособность и компетенцию в части снижения издержек. В 1970-1980-е гг. некоторые компании открыли для себя синергический эффект. Так, в начале 1970-х гг. компания Johnson Wax переориентировалась с производства расфасованных товаров на выпуск товаров для отдыха, приобретя в собственность пятнадцать различных компаний. За этот период фирма утратила лидерство на зрелых рынках мастики для полов (Pledge), средства защиты от насекомых (Raid) и крема для бритья (Edge) из-за неоправданного завышения своих цен (на 25% выше, чем у конкурентов) и ослабления рекламной кампании. Возвратившись к прежней деятельности и приложив значительные усилия, компания вернула потерянную долю рынка посредством запуска новых товаров, таких как Spinfresh (освежитель воздуха, который по размеру умещается в рулон туалетной бумаги). Несмотря на то, что такие известные компании как Gillette, Coca-Cola, Philip Morris, Mobil. Beatrice и General Foods имели бесспорный маркетинговый опыт, их попытки диверсифицироваться и охватить самые различные рынки потерпели неудачу.

На протяжении многих лет миссия компании IBM заключалась в том, чтобы лучше всех в мире обеспечивать обслуживание в своей отрасли. По отношению к рынку обработки информации эта возможность гарантировала компании исключительное конкурентное преимущество на ранней стадии своего развития. Другие компании, например UNIVAC и RCA, выпускали конкурентоспособный товар, но недооценивали важность обслуживания потребителей. Компания Marriott поняла, что она наиболее сильна в гостиничном менеджменте и обслуживании в сфере питания. Она продала группам инвесторов свой круизньш лайнер, туристическое агентство, тематический парк и даже отели. Самой прибыльной нишей компании стал гостиничный менеджмент, а не само владение гостиницами. Обслуживание — не самая сильная сторона процветающей компании BIC Реп. И это понятно, поскольку компания производит и продает дешевые одноразовые товары краткосрочного пользования. Возможность компании заключается в быстром заимствовании и совершенствовании новинок конкурентов, а затем в эффективном массовом производстве, распределении и рекламе этих товаров.