Минимизация маркетингового несоответствия

Минимизация маркетингового несоответствия

Ряд трудностей, с которыми в недавнем прошлом столкнулись в процессе конкуренции некоторые американские фирмы, явился следствием их неспособности адаптироваться к переменам на рынке. Они производили продукцию, которая была не хуже, но и не лучше иностранных аналогов. Приведем примеры действительно серьезных промахов.

? Химическая компания Du Pont не смогла принять во внимание тот факт, что розничные магазины и частные продавцы обуви не поддержат разработанный ею новый синтетический материал и отдадут предпочтение коже. А если канал распределения не доверяет кому-либо, то этот товар можно считать безнадежным.

? Time, Inc. запустила на рынок телевизионную программу, которую она планировала продавать кабельным телевизионным компаниям, конкурировавшим с кабельным телевидением, принадлежавшим самой Time. Продать это было просто невозможно.

? Фирма Concorde боролась за выживание на рынке своего сверхзвукового пассажирского самолета. Помимо проблем, связанных с шумовым загрязнением, трудность заключалась в том, что выигрыш во времени сводился на нет проволочками в обоих концах полета (задержки при посадке, таможня, ожидание такси и так далее). Сам же самолет отличался великолепным дизайном и был оборудован по последнему слову техники. Однако проект потерпел неудачу, поскольку слишком малое число пассажиров получали реальную выгоду.

? General Electric предполагала, что имеет достаточно ресурсов в сфере производства и сбыта, чтобы конкурировать с IBM на рынке больших компьютеров. Расчет оказался неверным.

У двенадцати из четырнадцати компаний, охарактеризованных как «самые преуспевающие» американские компании 1982 года в известной книге «В поисках успеха», вскоре после этого дела пошли плохо, потому что они не смогли адаптироваться к изменениям рыночной среды. В 1973-1988 гг. неизменный лидер компания Procter & Gamble потеряла приблизительно четверть миллиарда долларов, пытаясь завоевать японский рынок. В связи с этим выдвигались возможные причины провала: маркетинговая стратегия компании не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей; не вписалась в существующие каналы реализации товара; не откликнулась на озабоченность общественности проблемами охраны окружающей среды и недооценила своих конкурентов. Конечно, легко делать выводы задним числом. Однако и сейчас не представляется возможным сказать, что было сделано неправильно и можно ли было избежать ошибок. Впрочем, весьма вероятно, что вышеназванные стратегии не сработали из-за несовершенства процедуры принятия решений. Стратегия товара, или маркетинговая стратегия не были увязаны с рыночной конъюнктурой. Команда, принимавшая решения, не смогла воспользоваться имевшейся информацией о внешней среде и компании-конкуренте. На рис. 1-6 представлены результаты исследования, показывающие, что определяет успех разработки нового товара. Как видно из рисунка, во главу угла здесь ставится соответствие нового товара потребностям рынка и его адекватность сильным сторонам самой организации.

Рис. 1-6. Составляющие успеха нового товара

Двумя наиболее важными факторами успеха нового товара являются следующие: удовлетворяет ли товар запросам рынка (внешнее соответствие) и соответствует ли товар сильным чертам организации (внутреннее соответствие).

.

Рис. 1-7 показывает, как принятие маркетинговых решений может увязывать предлагаемую модель поведения с реальностями рынка. Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другими факторами рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, она также должна быть пересмотрена, и новая стратегия распределения проверена на ее согласованность с другими аспектами рыночной среды. Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С помощью этих факторов разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов., каналов распределения и государственных интересов. Наконец, она оценивается с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.

Рис. 1-7. Пример матрицы соответствия стратегии рыночной конъюнктуры

Данная матрица может использоваться для выявления случаев несоответствия. Обозначение «С» — указывает на наличие соответствия, «Н» — на неопределенность, «П» — указывает на проблему.

Подобное увязывание стратегии с рыночной средой — задача не из легких. Ведь если отчет о состоянии рынка состоит из пяти разделов, а предлагаемая стратегия также содержит пять пунктов (или программ), то тогда следует подвергнуть проверке 25 различных вариантов соотношения стратегия-среда. Таким образом, каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных «игроков» на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть выверен на предмет соответствия с новыми и старыми фактами об изменении конъюнктуры (см. рис. 1-7). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой - это «механизм сцепления», сделанный из двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка — на верхний. Идеи приводятся в движение на манер шестеренки каждым из ключевых факторов среды (круги на рис. 1-8).

Рис. 1-8. Увязывание стратегии и тактических программ с рыночной средой

Стратегия или тактическая программа, которые не увязываются со всеми аспектами рыночной среды, подлежат корректировке до полного их соответствия этой среде. Изменение рыночной среды может заключать в себе опасность, если несоответствие возникает по любому аспекту конъюнктуры. Если же в результате выявленного несоответствия возникает более эффективная стратегия или программа, то изменение среды может рассматриваться как новая возможность. Если проверку на соответствие проходят несколько альтернативных стратегий или программ, то отбирается более действенная из них (та, с помощью которой могут быть достигнуты основные цели предприятия при наименьших затратах). В теории конкурентной рациональности это называется ограниченной оптимизацией, под которой понимается выбор наилучшего варианта в пределах имеющейся информации при всех рассмотренных возможностях и в соответствии с текущими приоритетными задачами организации.

В модели STRATMESH особое значение придается этапу «сцепления». Слово «сцепление» используется здесь потому, что цель этого этапа — не проверка, а увязывание стратегии с реалиями рыночной среды. В некоторых случаях фирма разрабатывает достаточно смелую стратегию, направленную на изменение какого-либо аспекта среды в соответствии со своей стратегией. На этапе увязывания появляется возможность предложить более эффективную маркетинговую стратегию, чем та, которая вырабатывается посредством оценки. В то время, как оценка просто позволяет выявить, соответствует ли стратегия рыночной среде, увязывание стратегии — процесс более активный и дающий ощутимый результат. Если невозможно увязать стратегию фирмы с рыночной конъюнктурой, тогда от рискованного предприятия следует отказаться. Однако цель процесса планирования тем не менее будет достигнута, так как в данном случае будет предотвращена напрасная трата ресурсов фирмы. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены либо как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды либо как новая реалия, либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять возможных вариантов решения: 1) можно предложить иную или дополнительную стратегию, которая решает возникшую проблему; 2) факт изменения рыночной среды можно подвергнуть анализу на предмет его достоверности; 3) внутренние ограничения фирмы могу быть ослаблены, если они создают проблему; 4) несоответствие можно принять, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет. Положительным здесь является то, что в процессе анализа текущей стратегии на предмет ее соответствия аспектам рыночной среды могут возникать новые тактические варианты.

Метод увязывания стратегии может также использоваться в рамках неофициального и непрерывного процесса принятия решений. Он вносит положительный вклад в конкурентную рациональность, а также в неофициальный процесс принятия решений и в официальное планирование, например в случае возникновения критической ситуации в виде непредвиденного внешнего или внутреннего события. Событие, которое вызвало кризис, должно быть оценено по тому влиянию, которое оно оказывает на всех «игроков». Команда, принимающая решения, должна оперативно и тщательно оценить влияние этого события на реализуемую стратегию и предложить новые решения. Это делается путем оценки имеющейся стратегии относительно новых реалий и подробно отражается в специальном отчете, в котором описывается характер и глубина возникшего кризиса. Подобная оценка высветит новые проблемы, сконцентрирует внимание на понимании их причин и приведет к выработке решений, которые в свою очередь будут оценены относительно новых реалий.