Индивидуальное лидерство, дающее возможность выполнения задач

Индивидуальное лидерство, дающее возможность выполнения задач

Выполнение задач представляет собой последовательность действий, предпринимаемых менеджерами для осуществления планируемых изменений в поведении организации. Согласно одному из исследований, для менеджера наилучшим подходом при выполнении задач будет следующий:

1. Необходимо обеспечить достаточные полномочия для управления процессом изменений и его оценки.

2. Следует продемонстрировать необходимость перемен на примерах конкретных ситуаций, имевших место на фирме, давая сравнения с организациями, где аналогичные проблемы решены.

3. Следует показать, что достижение намеченных целей принципиально возможно, и обозначить пути улучшения имеющейся ситуации.

4. Сформировать оперативную группу, в задачу которой будет входить идентификация «узких мест» и предложение путей их устранения.

5. Утвердить предложенные изменения.

6. Обеспечить отслеживание и наглядную демонстрацию положительного эффекта от внедренных изменений.

По наблюдениям, данный подход показал себя более эффективным, чем выполнение задач командно-силовым методом, методом убеждения или (другая крайность) методом, предполагающим большее личное участие руководителя. При успешном внедрении обеспечивается как бы размораживание старых верований, подходов и норм поведения, а также активный контроль за процессом изменений. Этот подход также согласуется с децентрализованным, непрерывным межфункциональным управлением, которое предполагает, что руководящие работники службы сбыта и маркетинга несут ответственность за реализацию маркетинговой стратегии и проектов фирмы. Как показало одно исследование, в Японии менеджер по маркетингу «терпеливо советует, направляет и убеждает так, что у подчиненных возникает чувство, будто данное решение является их собственной идеей». Японские менеджеры по маркетингу не являются специалистами по рынку, они скорее эксперты по внедрению изменений в своей организации. Похоже, что они действительно в состоянии оказывать подобное неформальное влияние, потому что вся организация разделяет нормы ориентации на заказчика, сотрудничества и принятия решении через достижение консенсуса. В США, где превалируют не клановые, а бюрократические структуры, линейный руководитель высшего звена добьется лучших результатов в управлении внедрением, чем аппаратный руководитель младшего звена, например, менеджер по торговой марке или товару.