Метод «тотального управления качеством»

Метод «тотального управления качеством»

Американские производители лишь относительно недавно признали тот факт, что повышение уровня качества производства может повлечь за собой снижение уровня затрат. Появились данные, согласно которым 20-25 % текущих бюджетов, 25 % затратна рабочую силу и до 30% общих производственных затрат приходится на обнаружение и устранение производственных ошибок и компенсацию за причиненный ими ущерб. Компании могут научиться устранять причины колебаний производственного процесса посредством статистического контроля, позволяющего выявлять брак там и тогда, где и когда он возникает, а не после того, как он стал свершившимся фактом.

Стремление повысить качество диктует необходимость изменения культуры всей компании. Именно качество должно стать главным пунктом бизнес-плана и входить в годовой отчет каждого менеджера. Именно оно должно вовлекать всех работников в совершенствование методов труда и развитие производственного процесса. Это также предполагает повышение контроля за качеством со стороны поставщиков и понимание каждым занятым в производстве того, что работник, выполняющий следующую операцию с уже добавленной стоимостью, — это клиент, который должен быть удовлетворен. Сейчас появляются компьютерные программы, позволяющие инженерам промоделировать производственный процесс и оценить его себестоимость. Это помогает инженерам выявить все возможности выбора между фирмой, назначением товара, издержками на его производство и вероятностью бездефектного изготовления компонентов. Матрицы входа-выхода при развертывании функции качества (РФК), описанные в гл. 8 и 9, также способствуют межфункциональному взаимодействию и пониманию того, как добиться высокого качества и при этом сократить издержки. Такая схема позволяет работникам, занятым в маркетинге, конструкторском деле и производственном процессе, свести все аспекты разработки товара, его производства и маркетинга в единую картину, которую они могут анализировать и согласовывать. Это, в свою очередь, способствует более эффективной коммуникации и открывает пути разрешения противоречий. Так, утверждается, что Toyota очень успешно использовала метод РФК для повышения уровня качества, сокращения издержек и быстрого запуска своей продукции на рынок. Американские компании при использовании данного подхода достигали разной степени успеха, но, похоже, проблема лежит здесь не s умении применить метод РФК, а в приверженности организации к изменению и эффективному применению метода РФК.

Несмотря на то, что компании может потребоваться несколько лет, чтобы начать получать прибыль от признания показателя качества своей корпоративной миссией, долгосрочные выгоды могут оказаться весьма значительными. Так, компания Ford начала кампанию по борьбе за качество в 1981 г. Спустя 5 лет издержки компании снизились, качество продукции и степень удовлетворения потребителей увеличились, а по прибыли она даже превзошла General Motors, рыночная доля которой была почти в два раза больше. Едва ли найдутся возражения против инвестиций в повышение качества, если это способствует реализации продукции, делает производство более эффективным да еще сокращает при этом издержки.