Компания-оболочка

Компания-оболочка

В крайних случаях фирма может оставить за собой только основные административные функции, если все главные функции производства уже переданы субподрядчикам со стороны. Например, фирма FLOWERS осуществляет доставку цветов местным торговцам через субподрядчика. В этом случае главной компетенцией фирмы будет ее способность позиционировать товар, принимать решения, контролировать выполнение программ и выбирать необходимые альянсы, а также управлять ими. Подобные маркетинговые организации были созданы фирмами Nike, Casio и Emerson Radio. Они весьма гибки и легко адаптируются, так как риски, связанные с инвестициями в производство, несут их поставщики. MS-DOS, операционная система, которую фирма Microsoft продала IBM и благодаря которой она в конечном счете сделала себе имя, была приобретена у одной небольшой компьютерной фирмы из Сиэттла. Первоначально система носила название Q-DOS (сокращение от «быстрая черновая операционная система»). По очевидным причинам Microsoft поменяла ее название, а затем провела великолепное позиционирование этого программного продукта, разработала торговые альянсы и очень эффективно ими управляла.

Тем не менее, многие организации продолжают сами заниматься производством и сбытом своей продукции, либо потому, что считают, что смогут сделать это более эффективно, либо из боязни потерять контроль. Собственное производство характерно для тех случаев, когда мы имеем дело со сложным товаром, в особенности находящимся на ранней стадии своего жизненного цикла, то есть когда конкурентное преимущество во многом формируется благодаря секретной технологии, закрытым формулам или другой информации, которая должна как можно дольше оставаться внутри данной организации. Фирма, которая делает упор на инновации, вряд ли будет поручать другим разработку новой продукции, ее дизайн и производство ключевых компонентов, если она еще не получила патенты на свои инновационные товары и технологию. Что касается фирмы, которая делает ставку на имитацию, то она как раз скорее предпочтет использовать субподрядчиков. Поскольку такая фирма меньше рискует, она может поделиться своими важными технологическими секретами и контрактами с поставщиком. Однако именно это и может стать непростительной ошибкой, так как если фирма не является новатором, то как она сможет конкурировать со своими поставщиками, если они нанесут ей предательский удар, став ее конкурентами?

В глобальном масштабе фирма вынуждена постоянно делиться своими достижениями в области дизайна и технологии с поставщиками, участвующими в ее организационной сети. Это неизбежно повышает уровень квалификации ее зарубежных партнеров, что в долгосрочной перспективе представляет собой серьезный конкурентный риск. Например, многие фирмы из Юго-Восточной Азии получили от американских и многонациональных компаний технологию, для самостоятельной разработки которой им потребовались бы миллиарды долларов и труд целого поколения. Например, фирма-производитель велосипедов Schwinn Bicycle пала жертвой подобной политики, научив своих китайских поставщиков Giant и China, как им стать ее основными конкурентами. В соответствии с теорией конкурентной рациональности, передача технологии должна стимулировать передающие фирмы на еще более активную инновационную деятельность. Чтобы оставаться лидером в потенциальной конкуренции, условия для которой они сами создают, эти фирмы всегда должны быть на несколько шагов впереди поставщиков в своих экспериментах, учебе и внедрении. Таким образом, кумулятивный эффект от передачи части функций фирм субподрядчикам и передачи технологий в глобальном масштабе — это ускорение процессов инновации-имитации на мировом рынке, и это ускорение будет продолжаться и в дальнейшем.