Как межфункциональные команды справляются с управлением взаимоотношениями

Как межфункциональные команды справляются с управлением взаимоотношениями

Управление через межфункциональные команды ломает характерную для бюрократической организации ментальность «собственной берлоги». Под берлогами имеются в виду различные участки внутри организации (такие как финансы, производство, технология, дизайн, маркетинг, сбыт и управленческие информационные системы), которые функционируют как независимые удельные княжества. Каждое следует своим собственным традициям и ценностям, выработанным в ходе профессионального обучения и исполнения специализированного круга обязанностей, а также наличия внешних структур. Переход на управление через межфункциональные команды — это значительный прогресс в плане повышения уровня конкурентной рациональности. Оно позволяет совместно использовать три движущие силы, лежащие в основании конкурентной рациональности — желание более полно удовлетворить заказчика, желание снизить собственные издержки и желание усовершенствовать процесс принятия и выполнения решений. Управление через межфункциональные команды также увеличивает общее число и процент успешных экспериментов по введению инноваций, повышает познавательный эффект от этих экспериментов и способность фирмы улавливать изменения в рыночной среде.

Существуют, однако, и другие, более серьезные преимущества организации работы по принципу межфункциональной команды. Как только фирма приобрела организационные навыки принятия решений в команде, она сможет продвинуться далее на пути достижения конкурентной рациональности — построение и управление сети взаимоотношений с другими фирмами таким образом, что в результате будет достигнуто более полное удовлетворение заказчика при более низких издержках. Электронный обмен данными предоставляет потенциальную способность развивать многообразие новых отношений с поставщиками и заказчиками. Управление через межфункциональные команды реализует этот потенциал.

В сущности, как только межфункциональная команда научится управлять собой и вносить кардинальные изменения во внутрифирменную политическую экономию, она может браться за задачу отбора и управления целым рядом стратегических альянсов, то есть за задачу управления внешнефирменной политической экономией. В данной книге мы уже упоминали о том, что фирма может повысить свою конкурентную рациональность, если поручит выполнение части своих функций подрядчикам со стороны, Фирмы часто прибегают к помощи фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями, чтобы получить анализ рыночной среды и построить модели, обобщающие представления специалистов. Фирмы также проводят работу среди поставщиков и заказчиков, привлекая их к процессу принятия решений и пытаясь таким образом повысить качество и ускорить выполнение этих решений. Для создания коммуникационных программ привлекаются рекламные агентства. Для разработки дизайна товара или услуги привлекаются специалисты в области дизайна и технологии. Компании, занимающиеся перевозкой грузов, формируют глобальные сети электронного обмена данными и снижают операционные издержки, повышая степень контроля и предоставляя более широкий выбор. Фирмы, занимающиеся обработкой информации, могут установить заказчику или предоставить в его пользование различные информационные системы. Для персональных продаж заказчикам используются агенты — представители фирмы. Дистрибьюторы занимаются продажей, обучением, установкой товаров, контролем за товарными запасами и послепродажным обслуживанием. Все эти фирмы формируют сеть стратегических альянсов (сеть официальных «социальных контрактов), используемых для принятия решений и производства и выпуска товара на рынок (рис. 14-1)[87]. Другие примеры передачи части функций субподрядчикам — это складское хранение, перевозка, продвижение продаж и разработка новой продукции университетами и исследовательскими организациями. В целом, многие фирмы уже в течение десятилетий поручают выполнение многих важных функций сторонним организациям. Новым моментом здесь стало то, что некоторые фирмы резко активизировали передачу на сторону значительной части своего производства, находя новых поставщиков или формируя стратегические альянсы с конкурентами.

Рис. 14-1 (а). Сеть организационных отношений, управляемых межфункциональной командой

Будучи целостной группой, межфункциональная команда должна управлять сетью стратегических альянсов и рабочих отношений. Тем не менее, в процесс управления вовлечены все члены межфункциональной команды.

Рис. 14-1 (б). Сеть организационных отношений, управляемых по функциям

Как показано на рисунке, организационная сеть, управляемая по функциональным участкам, рискует столкнуться с коммуникационными проблемами и стать политически неэффективной.