Руководящие комитеты
Руководящие комитеты
Комитеты – группы в рамках организации, которым предоставляются полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами, но во всех случаях они создаются для группового принятия решений и действий, что отличает их от других организационных структур.
Три из четырех шуток о менеджменте содержат слово «комитет», и все же используют их все активнее – частично потому, что комитеты совместимы с любой крупной системой организации, а частично потому, что бизнес-решения становятся все более техническими. Но основная причина неизменной популярности комитетов в том, что при правильном использования они являются весьма эффективными инструментами достижения конкретных целей.
Комитеты бывают двух типов: специальные и постоянные. Специальный (ad hoc) комитет – это временная группа, сформированная для достижения конкретной цели (от лат. «ad hoc» – «для этого»). Менеджер банковского филиала может создать такой комитет, например, для выявления проблем обслуживания клиентов.
Постоянный комитет – это постоянно действующая в рамках организации группа с конкретной целью. Он чаще всего используется для консалтинга организаций по наиболее важным аспектам их деятельности. Пример – совет директоров корпорации. Совет директоров большой компании, как правило, делится на аудиторский, финансовый и исполнительный постоянный комитеты. Президенту крупной фирмы обычно подотчетны комитеты по выработке политики, по планированию, по рассмотрению жалоб и т. д.
На более низких организационных уровнях комитеты создаются с целью снижения затрат, модернизации технологического процесса, решения социальных проблем и улучшения взаимоотношений между подразделениями.
Комитеты и полномочия
Во многих организациях имеются также неформальные комитеты. Это группы, сформировавшиеся вне рамок формальной организации для решения воспринимаемых людьми проблем. Например, техники могут собраться, чтобы обсудить проблемы, возникающие в процессе испытаний нового прибора. Как любые неформальные рабочие группы, такие комитеты помогают либо мешают деятельности формальной организации, но в любом случае они действуют на основе не власти, а официально предоставленных им полномочий.
Комитетам, как и отдельным сотрудникам, полномочия предоставляет менеджмент. Они тоже обязаны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им их полномочия. Но поскольку комитет является группой, индивидуальная ответственность в нем не так сильна.
Комитеты могут иметь либо линейные, либо штабные полномочия, второе намного чаще. Кабинет министров и Совет национальной безопасности – это постоянные подчиняющиеся президенту США комитеты при федеральном правительстве со штабными полномочиями, предоставленными им президентом США.
А совет директоров – пример постоянного комитета с линейными полномочиями. Если комитет, как совет директоров, имеет линейные полномочия, его называют коллегиальным органом. В крупных компаниях их иногда используют как дополнение к совету директоров для формулирования и решения важных вопросов политики и финансовых расходов организации.
Когда следует создавать комитеты
Как в случае с другими инструментами менеджмента, эффективность комитетов определяется целым рядом факторов. Большинство теоретиков менеджмента советуют использовать их, только если группа способна выполнить ту или иную задачу лучше, чем один менеджер, или если передавать всю власть в организации в руки одного человека слишком рискованно. Рекомендуется создавать комитеты в следующих ситуациях.
1. Если проблема требует большого опыта в конкретной сфере, можно создать комитет для предоставления консультативной помощи руководителю, ответственному за ее решение. В современной сложной и быстро меняющейся среде не стоит ожидать, что руководитель диверсифицированного предприятия будет знаком со всеми важнейшими факторами его успеха. Рекомендации членов комитета могут быть чрезвычайно полезными, особенно в совершенно новых для компании сферах. Примеры таких ситуаций: решения о выходе на новый рынок, о разработке нового ассортимента продуктов, о приобретении или слиянии с другой компанией, о выработке правильной реакции на изменение социальных и юридических норм и т. д.
2. Если предлагаемое решение, вернее всего, будет крайне непопулярным в организации, создание комитета позволит снизить уровень сопротивления. Так, в университетах непопулярные решения обычно принимает опекунский совет, поскольку, если бы они были приняты президентом, он стал бы объектом негативного давления со стороны общественности.
3. Если групповое принятие решения способно повысить моральный дух в организации, можно создать комитет для привлечения подчиненных к этому процессу. Зачастую навязанное сверху решение ухудшает моральный климат в компании.
4. Если возникает потребность скоординировать работу разных подразделений организации, можно создать комитет из их менеджеров, что поможет им четче распределить роли.
5. Если нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, можно создать комитет с целью распределения полномочий. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.
Свою печальную славу как неэффективного инструмента комитеты приобрели, прежде всего, из-за неправильного использования. Их часто используют слишком часто и плохо ими управляют. Далее описаны самые распространенные случаи неправильного использования комитетов и ситуации, в которых действия индивидуума будут эффективнее, чем группы.
1. Отсутствие четкого описания полномочий и обязанностей комитета. В этой ситуации комитет столкнется с теми же проблемами, что и индивидуум. Прежде чем создать комитет, менеджменту надо четко определить его цель: выявление причин проблемы, выработка и оценка альтернативных решений или соответствующих мер, принятие и реализация решения (в этом случае комитет должен иметь линейные полномочия).
2. Неправильный размер комитета. Зачастую людей вводят в комитет по политическим соображениям, а не по тому, какой вклад они способны внести в его деятельность. Оптимальное количество людей в комитете – 5–10 человек. Если их меньше, то вряд ли можно будет в полной мере воспользоваться преимуществами разнообразных мнений; если больше, это может ограничить участие всех членов.
3. Потери времени. Н. К. Паркинсон утверждал, что комитеты обычно затрачивают больше времени на вопросы, понятные всем членам, чем на действительно очень сложные. Это происходит потому, что люди, как правило, стараются воздерживаться от высказываний на незнакомую или сложную тему, не желая проявлять своего невежества. Поэтому комитеты иногда долго обсуждают банальные проблемы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон вывел так называемый закон банальности: «Время, затраченное на обсуждение того или иного пункта повестки дня, обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит».
4. Медленный процесс принятия и реализации решений. Ни одна группа не может действовать так же быстро и решительно, как компетентный индивидуум.
5. Посредственность, порожденная компромиссом. Члены группы редко бывают абсолютно единодушны. Если разногласия очень серьезны, то компромиссное решение, устраивающее всех ее членов, будет отражать низшую степень потенциала данной группы.
6. Чрезмерные расходы. Затраты на решения, принимаемые группой, намного выше, чем если они принимаются одним человеком. Поэтому, прежде чем передавать вопрос на рассмотрение комитета, менеджменту следует подсчитать соответствующие затраты.
7. Групповое мышление. Комитету нередко мешает критически оценить все идеи конформизм. Группа может проявить чрезмерный энтузиазм по отношению к одному проекту и повышенную осторожность к другому. При этом некоторые люди постесняются высказать свои сомнения или поддержать непопулярный проект, опасаясь, что остальные сочтут их плохими «командными игроками».
Кроме того, следует помнить, что комитеты – это группы. Следовательно, к ним относятся все характеристики, процессы и проблемы групп.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.