Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22»

Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22»

Однажды мне довелось работать с австралийским предпринимателем, который оказался самым настоящим Поджигателем. Он то и дело жаловался: «Я вкладываю в дело душу, а мои подчиненные всего лишь участвуют в работе. Они недостаточно преданы делу. Они не берут быка за рога. Они не заботятся о развитии компании».

Я сказал: «Неужели вы не видите, что они не могут проявить инициативу? Если кто-то отважится на это, вы разозлитесь, что он принял не то решение, которое приняли бы вы. А не проявляя инициативы, они не могут быть успешными руководителями или лидерами. Они попросту не способны одержать победу и сделать то, что вы от них хотите. Неужели вы этого не понимаете?»

Он и вправду не понимал этого. Почему? Потому что хотел получить все сразу: контролировать любые инициативы и в то же время иметь в подчинении творческих людей, готовых пойти на риск.

Некоторые деревья имеют такую густую листву, что она не пропускает ни солнечный свет, ни дождь. В результате почва под таким деревом остается бесплодной. Другим растениям там не выжить.

Подобное влияние оказывает на организацию E. Мой второй сын, Шолем, уже работая в моем институте, однажды сказал мне: «Папа, ты напоминаешь мне огромный зонтик. И ты не представляешь, как тяжело под ним выжить».

Это ужасно обидно. Я очень хочу, чтобы у меня в подчинении работали творческие, заинтересованные люди, но мой стиль, моя авторитарная манера и стремление монополизировать творческое начало подавляют моего сына и других людей, которые у меня работают.

Всем E я даю совет, которому стараюсь следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации.

Один ярко выраженный E сказал мне, что он специально поселился подальше от своего офиса, чтобы не появляться там слишком часто и дать своей организации возможность дышать.

Другой мой клиент, Дион Фридленд, один из крупнейших предпринимателей ЮАР, который сейчас живет во Флориде и является совладельцем Magnum Funds, сказал мне, что чем больше времени он проводил за границей, тем успешнее работала его компания. Почему? E подобен майонезу – его избыток забивает вкус салата. Понаблюдайте, не мешаете ли вы работе собственной организации. Ваши идеи плодятся как кролики, но вашим подчиненным не под силу переварить больше одной идеи за раз.

Именно поэтому я порекомендовал Биллу Гроссу создать компанию Idealab, один из первых интернет-инкубаторов для бизнес-идей в США. Гросс стал моим клиентом, когда руководил компанией Knowledge Adventure. Продав ее и размышляя, чем заняться, он спросил моего совета. Я ответил: «Для одной компании вас слишком много. Создайте компанию, которая создает компании. Вместо того чтобы владеть одной компаний на сто процентов, можно владеть двадцатью процентами пяти компаний и не управлять ни одной. Ваше дело – создавать компании. После того как компания встанет на ноги и мобилизует капитал, пусть ею управляет другой генеральный директор. Навещайте его раз в месяц, определяйте направление работы и отслеживайте ход дела. Каждый ваш визит загрузит его работой как минимум на месяц. Слишком частые визиты означают переизбыток идей, который задушит компанию». Так родилась Idealab.

Избыток идей столь же плох, как их отсутствие. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Путешествуйте, отправляйтесь на воды, плавайте на яхте, поселитесь подальше от офиса… Дайте своим руководителям вздохнуть свободно.