24. Определение ключевых факторов успеха

24. Определение ключевых факторов успеха

Инструмент

«Знание прибывает, но мудрость остается», – говорил Альфред Теннисон. Какая мудрость нужна фирмам, действующим в вашей отрасли, чтобы добиться успеха?

Выяснить это помогают ключевые факторы успеха (дальше просто факторы). Именно они определяют, что фирмам нужно делать правильно, чтобы соответствовать критериям совершения покупок заказчиками, о которых говорилось при объяснении предыдущего инструмента, а также иметь прочный бизнес.

Обычно к таким факторам относятся качество товара (или услуги), стабильность, доступность, ассортимент и развитие продукта (НИОКР). Применительно к услугам, такие факторы могут включать возможности по дистрибьюции, эффективность продаж и маркетинга, обслуживание потребителей и послепродажную техническую поддержку. Еще одна группа факторов связана с затратами, в том числе возникающими из-за места расположения служебных зданий и помещений, масштабов операций, общего состояния дел, эффективного по затратам оборудования и производительности операционных процессов.

Как пользоваться этим инструментом

Чтобы определить, какие факторы являются самыми важными для каждого основного сегмента вашего бизнеса, необходимо выполнить следующие шаги.

1. Преобразуйте критерии в факторы:

• связанные с дифференциацией;

• связанные с затратами.

2. Оцените еще два фактора:

• менеджмент;

• рыночную долю.

3. Задайте весовые коэффициенты факторам.

4. Определите обязательные для учета факторы.

Давайте кратко познакомимся с каждым из этих шагов.

Преобразуйте критерии в факторы

На этом шаге мы преобразуем критерии, исследованные в предыдущем параграфе, в факторы. Другими словами, необходимо определить, что ваш бизнес должен делать, чтобы соответствовать этим критериям.

Факторы часто являются обратной стороной критериев. Таким критерием может быть функциональность, и тогда фактором становится НИОКР. Таким критерием может быть надежность, и поэтому фактором становится контроль качества. Таким критерием может быть доставка продуктов в соответствии с установленным графиком, и тогда факторами становятся свободные мощности и/или производственная результативность. Все эти факторы связаны с дифференциацией.

Имеется один фактор, требующий особого внимания. Это цена. Заказчики большинства услуг ожидают, что она будет невысокой. Поэтому поставщикам необходимо снижать свои затраты. В этом случае цена выступает критерием, а конкурентоспособность по затратам – фактором.

К числу сил, влияющих на конкурентоспособность по затратам в вашем бизнесе, могут относиться расположение производственных зданий, стоимость материалов, операционная эффективность, привлечение субподрядчиков, выполнение некоторых бизнес-процессов в варианте аутсорсинга, контроль за накладными расходами, размеры вознаграждения и наличие систем информационных технологий.

Важным может быть и размер. При прочих равных условиях чем крупнее бизнес, тем более низкими должны быть у него затраты на каждую единицу продаваемой продукции. В этом случае возникает «экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам» (инструмент 25), которая может проявиться не только на затратах материалов на единицу продукции или переменных издержках, когда более крупный бизнес выигрывает за счет получения скидки за объем поставок, которой он может добиться в ходе переговоров с поставщиком, но и на накладных расходах, связанных, скажем, с маркетингом, когда одни и те же затраты, например на размещение рекламы в журнале или на участие в торговой выставке, можно распределить по более широкой базе получения дохода.

Оцените еще два фактора

Из набора критериев, определенных с помощью предыдущего инструмента, мы выводим два набора факторов: одни из них связаны с дифференциацией, другие – с затратами. Но есть еще два фактора, которые требуют своего рассмотрения: менеджмент и рыночная доля (см. рис. 24.1).

Рис. 24.1. Получение ключевых факторов успеха

Насколько важен менеджмент в целом для вашей отрасли? Вы, скорее всего, можете вспомнить, как в вашей отрасли хорошо управляемая компания с отличной командой, занимающейся продажами и маркетингом, поддерживаемая командой, которая эффективно осуществляет операции, хотя и выпускает обычный продукт, показывает более высокие результаты, чем плохо управляемая компания, выпускающая отличный продукт.

И наконец, есть еще один важный фактор, последний, который нужно принимать во внимание, хотя он не выводится непосредственно из критериев, – рыночная доля. Чем больше относительная рыночная доля, тем сильнее позиции поставщика.

Высокая рыночная доля может проявляться в ряде разных конкурентных преимуществ. Одним из них являются более низкие единичные затраты, но мы уже рассмотрели его при анализе экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам, при изучении факторов, которые относятся к затратам, и поэтому к этому вопросу нужно подходить осторожно, чтобы ничего не посчитать дважды.

Рыночная доля является индикатором ширины и глубины ваших отношений с заказчиками и репутации вашего бизнеса. Поскольку гораздо труднее получить нового заказчика, чем повторить сделку с уже существующим, поставщик с более крупной рыночной долей получает конкурентное преимущество – мощь организации, которая уже закрепилась на данном рынке.

Эта мощь растет пропорционально величине затрат, связанных с заменой поставщика, которые определяются не только финансовыми расходами, но и временем, возникающими новыми проблемами и даже негативными эмоциями. Вы ведь знаете, что гораздо проще поменять принтер, чем бухгалтера.

Задайте факторам весовые коэффициенты

Вы уже определили, какие факторы в вашем бизнесе являются самыми важными и расположили их по степени убывания важности. Теперь им надо задать весовые коэффициенты.

Лучше всего в этом случае работает простой количественный подход. Не беспокойтесь. Вам не придется вычислять весовой коэффициент с точностью, скажем, 14,526 %. Такая точность здесь просто не нужна и была бы даже излишней. При задании весовых коэффициентов целесообразно ограничиться процентами, округляя их до ближайших 5 или 10, чтобы при работе со следующим строительным блоком вы могли легко складывать все составляющие и получить рейтинг общей конкурентоспособности вашей фирмы.

При таком подходе те же 14,526 % станут простыми 15 %. Более высокой точности здесь не требуется. Но как получить и такие цифры? Для этого существуют два пути: методический и визуальный.

Если вы хотите воспользоваться методическим подходом, познакомьтесь с одним из его вариантов, приведенным во врезке ниже. Если же вы предпочитаете визуальный вариант, позволяющий быстро получить приблизительный ответ, начните с общих контрольных уровней: рыночная доля – 20 %, факторы затрат – 30 %, факторы менеджмента и дифференциации – 50 %. После этого скорректируйте их с учетом того, что, как вы выяснили, является критичным для успеха в вашем бизнесе. Но обязательно проверяйте, чтобы при любых изменениях их сумма не превысила 100 %.

Системный подход к определению весовых коэффициентов для ключевых факторов успеха

Ниже приведен системный пошаговый подход к определению весовых коэффициентов для факторов.

• Руководствуясь своим мнением о мощи организации, которая уже закрепилась на данном рынке, задайте весовой коэффициент для рыночной доли, равный i %, находящийся, как правило, в диапазоне от 15 до 25 %.

• Еще раз проанализируйте важность цены для заказчика. Если, по вашему мнению, важность данной потребности для заказчика является средней, задайте конкурентоспособности по затратам коэффициент, равный 20–25 %, если низкой – 15–20 %, если высокой – 35 % и более. Если ваш бизнес относится к категории предметов широкого потребления, этот коэффициент может составлять 40–45 %, в результате чего надо соответственно уменьшить коэффициент для рыночной доли. В общем виде задайте его в виде с %.

• Обдумайте важность факторов менеджмента для успеха вашего бизнеса, особенно относящихся к маркетингу. В общем виде задайте их в виде m, обычно варьирующихся от 0 до 10 %.

• Теперь вы можете воспользоваться суммой (i + c + m) %, отражающих используемые вами весовые коэффициенты.

• Остаток, а именно 100 – (i + c + m)%, представляет собой общий весовой коэффициент сервисных факторов.

• Еще раз вернитесь к списку факторов, относящихся к категории сервисных, в том числе цене, которая уже включена. Если вы полагаете, что какой-то фактор из этого списка не является важным, задайте ему весовой коэффициент, равный 1. Для важного фактора установите его равным 5. Остальным задайте промежуточные значения (например, фактору между средним и высоким по важности можно присвоить коэффициент 4).

• Суммируйте все коэффициенты, которые относятся к сервисным факторам (включая цену), и вы получите значение, которое мы здесь обозначим S.

• Присвойте весовые коэффициенты каждому сервисному фактору, пользуясь следующей формулой: балл фактора ? (1 – [i + c + m])/S.

• Округлите получившееся значение.

• Если сумма всех весовых коэффициентов не равна 100 %, проведите дополнительные корректировки.

• Посмотрите, насколько разумными и обоснованными выглядят полученные значения. Если надо, внесите последние корректировки.

• Еще раз проверьте, чтобы сумма составляла 100 %.

После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.

Определите обязательные для учета факторы

Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.

Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».

Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать в будущем заказы в условиях со все более интенсивной конкуренцией? Должен ли он устанавливать у себя новое капитальное оборудование, революционное по требующимся затратам? Должен ли ваш продукт обладать новой, особой характеристикой?

Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда.

Когда следует проявлять осторожность

У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.

Пример. Под действием пяти сил Woolworths не устояла

Там было все: рыба и чипсы, корзины и лопаты, шерсть и другие товары – все, что наиболее ярко представляло дешевые продукты и результаты британской экономики, вызывающие положительные эмоции. Но, увы, такого разнообразия больше не существует.

Мы выросли рядом с Woolworths, или Woolies, как ее еще называли. Мы ходили туда детьми, чтобы купить игрушки и конфеты, в юности – за пластинками, кассетами и дисками, студентами – за дешевой посудой, родителями – за детской одеждой марки Ladybird и школьной формой, давали карманные деньги детям, чтобы они покупали себе сладости, после чего этот цикл с небольшими изменениями повторялся. Их филиал New Cross даже стал местом, где произошло одно из самых трагических событий на британской земле во время Второй мировой войны: туда попала немецкая ракета «Фау-2».

Однако теперь Woolies перестала существовать. Именно в тот год, когда компания должна быть отметить 100-ю годовщину своей деятельности в Великобритании, она рухнула. Правда, она еще оставалась заметной силой в британском бизнесе и была лидером по продаже сладост ей, занимала второе место по товарам, связанным с развлечениями, и игрушкам, была четвертой по домашней утвари и пятой по детской одежде. Ее оборот превышал 2 млрд фунтов стерлингов, а сама она была восьмой по величине компанией розничной торговли. И как после всего этого она могла докатиться до того, что выставила себя на продажу, назначив цену в 1 фунт стерлингов?

Причин тому было множество, в том числе и следующие:

• резкое снижение потребительского спроса после кредитного кризиса;

• требование поставщиков оплаты наличными сразу при совершении сделки;

• переход части рыночной доли таким специализированным розничным магазинам, как Toys R Us;

• переход части рыночной доли прямым конкурентам, подобным Wilkinson, торгующей домашней утварью;

• переход части рыночной доли магазинам-дискаунтерам, подобным Poundland;

• резкое, с возрастающими темпами сокращение рыночной доли по товарам, связанным с развлечениями.

В данном случае больше всего на негативный исход повлияла последняя причина. Конкуренция в секторе товаров для развлечений, который в прошлом обеспечивал высокую маржу прибыли, резко усилилась, причем все пять сил в этом случае действовали против Woolworths.

• Загружаемая музыка стала субститутом для дисков CD и забрала часть их доли.

• Онлайновая конкуренция с такими структурами, как amazon.com, play.com и dvd.com, привела к снижению продаж дисков CD и DVD.

• Магазины, входящие в сети супермаркетов, стали со скидкой продавать диски CD и DVD с популярными произведениями, что также способствовало потере доли рынка.

• Специализирующиеся на товарах для развлечения магазины, подобные HMV, при установлении цен были вынуждены учитывать предложения конкурентов.

Это был настоящий шторм, который обрушился не только на Woolworths, но и на другие компании, в том числе Top Price, Zavvy и независимые музыкальные магазины. В этих условиях менять свою структуру пришлось даже HMV.

Памятные воспоминания о Woolies, конечно, тревожат душу, но они уже относятся ко вчерашнему дню.