59. Оптимизация корпоративного портфеля

59. Оптимизация корпоративного портфеля

Инструмент

В начале 1980-х гг. новый главный исполнительный директор (СЕО) General Electric Джек Уэлч обратился за советом к гуру в области менеджмента Питеру Друкеру. В ответ на его просьбу тот задал ему два вопроса. «Если бы у вас еще не было этого бизнеса, занялись бы вы им сегодня? Если ваш ответ является отрицательным, что вы собираетесь теперь делать с этим бизнесом?»

Обдумывание Уэлчем этих вопросов привело его к созданию своей корпоративной стратегии: каждый вид бизнеса в GE должен занимать первое или второе место в своей области. Если этого нет, необходимо принимать меры: повышать рейтинг до указанного уровня, продавать бизнес или закрывать его.

Его стратегия оказалась успешной, хотя и жесткой. «Нейтронный Джек», как прозвали Уэлча, за первые четыре года своей работы в должности СЕО уволил около четверти персонала GE и каждый год расставался с менеджерами, чьи показатели деятельности были недостаточно высокими. Однако это дало свои плоды: за 23 года руководства компанией ему удалось увеличить ее рыночную капитализацию в 30 раз. К тому же GE стала самой крупной по стоимости компанией мира.

Корпоративная стратегия редко реализуется в таком предельном варианте. Однако ее основная цель в любом случае остается одной и той же: оптимизировать корпоративный портфель, чтобы добиться максимальной стоимости для акционерной группы.

Инструменты корпоративной стратегии предназначены для изучения разных аспектов бизнес-стратегии. Если в основе бизнес-стратегии лежит попытка определить, каким образом бизнес может добиться устойчивого конкурентного преимущества, то корпоративная стратегия стремится получить ответы на три главных вопроса.

1. В какие виды бизнеса следует инвестировать (на что нужно тратить ваши редкие ресурсы)?

2. Какие виды бизнеса следует удалить из вашего портфеля или, наоборот, добавить в него?

3. На каких общих для всех видов бизнеса ресурсах или характеристиках следует сосредоточить основное внимание?

Вторым из этих вопросов мы займемся при рассмотрении следующего инструмента – создания стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов. Третьим – когда перейдем к ресурсному обоснованию стратегии. В этом же параграфе мы займемся изучением того, в какие виды бизнеса целесообразно инвестировать.

Вы уже знакомы с инструментами, нужными для решения этой задачи. До этого вы ими пользовались для определения оптимального баланса продуктовых/рыночных сегментов для отдельного бизнеса (см. раздел 6). Теперь же вы познакомитесь с тем, как некоторые из этих инструментов можно использовать для определения оптимального баланса видов бизнеса, имеющихся в рамках всей корпорации.

Основные из них повторно показаны на рис 59.1. Это:

• матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey), см. инструмент 36;

• матрица роста/рыночной доли (Бостонская консалтинговая группа), см. инструмент 37;

• матрица стратегических условий (Arthur D. Little), см. инструмент 40.

С помощью этих инструментов вы разберетесь с тем:

• в какие виды бизнеса вам целесообразно инвестировать;

• какие виды бизнеса вам следует сохранять и улучшать показатели их деятельности;

• от каких видов бизнеса вам лучше избавиться;

• в какие виды бизнеса вам целесообразно войти самостоятельно или через поглощение.

Как пользоваться этим инструментом

Вам следует пользоваться набором этих инструментов так же, как и до этого (см. раздел 6), только везде заменить слово «бизнес» на «сегмент».

Однако есть один аспект, отличающий корпоративную стратегию от бизнес-стратегии: в ней есть возможность покупки и продажи отдельных видов бизнеса. Конкретные инструменты, применяемые при слияниях, поглощениях и союзах, разбираются в следующем подразделе, но основные положения корпоративной стратегии, связанные со слияниями и поглощениями (mergers and acquisitions – M&A), полезно рассмотреть уже здесь.

Рис. 59.1. Инструменты для планирования корпоративной стратегии

Рис. 59.1 (Окончание)

Существуют три основных вида стратегий M&A.

1. Горизонтальная интеграция: вы объединяетесь с аналогичным производителем, который является вашим прямым или косвенным конкурентом, чтобы упрочить совместную конкурентную позицию.

2. Вертикальная интеграция: вы объединяетесь с организацией, которая в цепи стоимости действует либо выше вас, либо ниже вас, чтобы получить более сильный контроль над рынком.

3. Диверсификация: вы объединяетесь с участником вообще из другого рынка, но с которым у вас значительная совместимость по ресурсам или характеристикам, чтобы добиться выгод за счет синергии.

Самым часто встречающимся вариантом M&A является горизонтальная интеграция. В некоторых случаях лучше работает вертикальная интеграция (например, операторы мобильной телефонной связи действуют и как розничные продавцы), но в других она неприменима (например, производитель кухонной мебели Magnet, чьи попытки в конце 1980-х гг. пробиться в число лидеров своего рынка с помощью этого варианта оказались для нее почти фатальными). Диверсификация была модным направлением в 1970-е и 1980-е гг., когда ее проповедовали такие компании, как Hanson, Tomkins и им подобные, но, как оказалось, эта стратегия относится к числу «недолго живущих», так как приходится объединяться с фирмами, чьи системы финансового планирования не соответствуют вашим стандартам.

Вопросы оценивания относительных преимуществ разных видов M&A обсуждаются при рассмотрении инструмента 60.

И наконец, у каждого из указанных вариантов есть своя противоположная разновидность. Так, у поглощения это вывод из состава, что также может быть полезным подходом в конкретной ситуации: ненужный вашей корпорации бизнес может оказаться более полезным и более востребованным в другом месте, и если цена за него будет предложена подходящая, от него следует избавляться.

То же самое можно сказать и об интеграции: в наши дни популярна дезинтеграция: не просто продажа видов бизнеса, действующих в разных частях цепочки создания ценности, но и аутсорсинг процессов (см. инструмент 58).

Когда следует пользоваться данным инструментом

Перечисленные инструменты планирования корпоративного портфеля важны для корпоративной стратегии.

Когда следует проявлять осторожность

Опять же, полезность объясняемых здесь метрик зависит от исходных данных и применяемых результатов анализа. Ваше оценивание привлекательности рынка и конкурентной позиции с помощью матрицы привлекательности/преимуществ должно быть проведено предельно строго и без всяких эмоций. Ваши данные о росте рынка и рыночной доле, полученные с помощью матрицы роста/рыночной доли, должны быть подкреплены надежными исследованиями и относиться к конкретным рынкам, тем, которые вас интересуют. То же самое верно и в отношении матрицы стратегических условий.

Никогда не забывайте об одной давней поговорке, относящейся к управленческим информационным системам: «Мусор на входе, мусор на выходе». В полной мере она применима и для инструментов планирования портфеля.