75. Конкурентное сотрудничество (Бранденбургер и Нейлбафф)

75. Конкурентное сотрудничество (Бранденбургер и Нейлбафф)

Инструмент

«Большинство видов бизнеса преуспевает только в том случае, если преуспевают и другие. Здесь скорее можно говорить о совместном успехе, чем о взаимном разрушении. Такая ситуация является выигрышной для всех. Это вариант одновременного сосуществования войны и мира».

Это слова Адама Бранденбургера и Барри Нейлбаффа. Предположите, что вместо жесточайшего соперничества с вашими отраслевыми конкурентами вы могли бы с ними сотрудничать, делая это на законных основаниях, чтобы изменить отраслевые конкурентные силы в свою пользу. Как вы думаете, стал бы такой вариант для вас полезным?

На бумаге все, может быть, и выглядит прекрасно, думаете вы, но каковы шансы на практике? Бранденбургер и Нейлбафф, с которыми мы уже познакомились при объяснении инструмента 27, считают, что дополняющие продукты являются шестой силой, и поэтому просят ее добавить к пяти силам Портера. Эти ученые воспользовались теорией игр и с ее помощью разработали стратегическую модель, которую они описали в своей книге «Конкурентное сотрудничество», изданной в 1996 г.

Теорией игр активно пользуются с 1950-х гг. Это математический подход к объяснению психологических, социологических и экономических взаимодействий и реакций рационально действующих участников в ходе процесса принятия решений.

Самой известной из таких игр является дилемма заключенного. Два подозреваемых человека оказываются под арестом. Правда, у полиции нет надежных доказательств их вины, и поэтому они рассчитывают только на признания задержанных. Задержанных держат изолированно друг от друга, чтобы они не могли договариваться о линии своего поведения. Если признается один, он получит мало, а другой очень много. Если признаются оба, срок будет большим у обоих. Если не признается никто, оба задержанных скорее всего через непродолжительное время выйдут на свободу. В этом парадоксе на первое место выходит иррациональность.

Эту дилемму можно применять ко множеству самых разных ситуаций. Экономически, социально и политически было бы намного выгоднее, если ни США, ни СССР не участвовали бы в гонке вооружения, не говоря уже о том, что на нее не были бы потрачены миллиарды долларов. Было бы гораздо лучше, если ни у одного американца не было бы личных ружей и пистолетов. Великая депрессия была бы обычным экономическим спадом, которые регулярно случаются, если крупные государства продолжали бы политику свободной торговли, а не устанавливали бы протекционистские барьеры.

В мире бизнеса дилемма заключенного наиболее очевидно проявляет себя в маркетинге. Независимо от того, в какой степени реклама Coke и Pepsi заполоняет все медийные средства, их рыночные доли, при прочих равных условиях, обычно остаются более-менее стабильными. Если одна из этих фирм проводит какую-то маркетинговую кампанию, другая тут же на нее отвечает чем-то похожим. Как и в дилемме заключенного, каждая из них была бы в более выгодном положении, если молчала бы.

Как пользоваться этим инструментом

Авторы применяют свою теорию конкурентного сотрудничества к повседневным вопросам бизнеса с помощью своей системы PARTS (см. рис. 75.1).

• Участники (players): какие существуют возможности для сотрудничества и соперничества для каждого крупного участника, входящего в вашу сеть ценности, т. е. сеть ваших заказчиков, поставщиков, конкурентов и производителей дополняющих продуктов? Можете ли вы добавить в нее новых участников, может быть, из числа ваших конкурентов? Как это повлияет на ваши действия?

• Добавленная стоимость (added value): какова ваша добавленная стоимость и как вы могли бы ее повысить? Например, через формирование лояльности. Какую добавленную стоимость обеспечивают другие участники из вашей сети? Кто обладает там наибольшей мощью?

• Правила (rules): какие правила помогают вам? Какие мешают? Какие новые правила помогли бы вам? Какие контракты вам хотелось бы заключить со своими заказчиками и поставщиками? У вас достаточно мощи, чтобы добиться принятия нужных вам правил? Может ли другая сторона отменить принятие полезных для вас правил?

• Тактические приемы (tactics): как другие участники воспринимают все происходящее на рынке? Как вы можете повлиять на то, чтобы это восприятие было для вас положительным? Следует ли вам добиться открытости своей сети ценности или для вас будет лучше, если она будет осуществляться в закрытом варианте?

• Масштабы (scope): не следует ли вам попытаться состыковать (или отстыковать) вашу сеть ценности с другой? Как это скажется на создаваемой стоимости?

Задавайте методично и регулярно эти вопросы, и вы, возможно, получите шанс изменить вашу сеть ценности так, чтобы она стала более выгодной для вас.

Рис. 75.1. Сеть ценности, конкурентное сотрудничество и PARTS

Источник: по материалам Brandenburger A. M., Nalebuff B. J. Co-opetition. Doubleday, 1996.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к нему, если вы выиграете от применения структурированной модели, помогающей обдумывать, каким образом конкурентное сотрудничество помогло бы изменить действующие правила в вашу пользу.

Когда следует проявлять осторожность

Авторы утверждают, что конкурентное сотрудничество является «революционным подходом». Вероятно, это преувеличение, учитывая, что элементы такого сотрудничества между участниками отрасли существуют уже на протяжении многих десятилетий, примером чему могут служить профессиональные ассоциации, имеющиеся в каждой отрасли. То же самое можно сказать и о стратегических союзах, которые могут быть в разных видах, от заключения соглашения о варианте исключительного поставщика до создания совместного предприятия, что практиковалось задолго до 1990-х гг. Однако авторам надо отдать должное: они изложили свою точку зрения в мотивирующей перспективе, предложив полезную модель и набор контрольных вопросов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.