Глава 1 Вечный источник инноваций Нематериальное конкурентное превосходство

Глава 1

Вечный источник инноваций

Нематериальное конкурентное превосходство

Инновации или смерть – другого выбора не существует. Часы тикают. Звучит чуть мелодраматично, но не перестает быть правдой. Кажется, разрушительные волны накрывают наши компании чаще, чем прежде. Если мы хотим выжить и добиться процветания, то инновации не должны быть разовыми мероприятиями. Они должны стать постоянной составляющей внутреннего механизма функционирования компании, автоматически реагирующей на внешние вызовы и перемены.

«Инновационная реакция» компаний напоминает реакцию здоровой иммунной системы человека на вирус. У людей, отличающихся крепким здоровьем, не бывает эпизодических всплесков великолепного самочувствия. Большую часть времени они ощущают себя в отличной форме. Их иммунная система успешно и незаметно отражает большинство вирусных атак. Можно ли сказать то же самое о компаниях? Думаю, аналогия вполне уместна. В великих компаниях разработка и внедрение инновационных идей – естественный отклик на внешние и внутренние угрозы.

Но почему у одних компаний «инновационная реакция» выражена сильнее, чем у других? От чего зависит интенсивность ее проявления? От руководителя? В очень небольшой части компаний это, возможно, и так. Но даже для них справедлив следующий факт: ни один СЕО[3] не остается на своей должности вечно.

Возможно, причина в грамотно выбранной стратегии? Если вы так считаете, значит, должно быть, уверены в ее неизменной правильности. Но за всю историю развития промышленности не существовало ни одной компании, способной похвастаться единой великой стратегией на всех этапах развития. Зато все знают примеры мощных, казалось бы, организаций, которые внезапно терпели провал в результате неправильной оценки стратегических перспектив и ошибочных управленческих решений: Eastman Kodak, MySpace и многие другие.

Может, тогда безупречное управление операционной деятельностью? Dell, чьи акции в 1990?х годах росли быстрее всех, широко известна своей жесткой системой контроля издержек, эффективной организацией поставок, быстротой доставки продукции и прочими достижениями в области операционной деятельности. Отлаженный механизм отлично функционировал в эпоху настольных компьютеров и ноутбуков, а также корпоративных отделов информационных технологий, закупавших эту компьютерную технику для своих сотрудников. Но затем вдруг оказалось, что даже великолепной операционной модели недостаточно, чтобы поддерживать репутацию великой компании. Переключение внимания потребителей на появившиеся планшеты и смартфоны, распространение практики использования собственных электронных устройств на рабочих местах немало способствовали разрушению рыночной позиции Dell.

Возможно, интенсивность «инновационной реакции» на современные вызовы обусловливается повышением ставки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки? Такая мысль, безусловно, возникает, когда читаешь годовой отчет, в котором компания хвастается бюджетом научно-исследовательского отдела. (А какая компания не хвастается этим?) Но, хотя исследования и разработки очень важны для инновационной деятельности и перспектив развития компании, самих по себе их недостаточно.

Наконец, почему бы не привлечь армию выдающихся специалистов, чтобы внедрить самые последние прогрессивные достижения в области больших данных, облачных, мобильных, социальных технологий? Да, наверное, дело как раз в этом! Однако если смотреть глубже, то в существующих условиях технологическое преимущество не может сохраняться так долго, как это было раньше. Можно говорить о нем в течение недель и месяцев, но не лет и десятилетий.

Здравый инновационный импульс рождается в каком-то глубинном качестве компании, и это «глубинное качество» я называю нематериальным конкурентным превосходством.