Могучая сила «правила двух пицц»

Могучая сила «правила двух пицц»

«Большие танцы» в районе дельты Миссисипи начинаются каждый вечер в 23:00. Свет огней можно видеть в десяти километрах к югу – у дома Джерри Ли Льюиса, певца в стиле кантри-рока, в Несбите. Но мы не в придорожной закусочной, и под «напитками на выбор» имеются в виду отнюдь не пиво и виски, а кофе и Red Bull. Мы в Мемфисском международном аэропорту.

Каждую ночь в течение года крупнейшая компания в отрасли авиаперевозок проводит самые масштабные в мире операции. Обычно за ночь (с 23:00 вечера до 4:00 утра) главный перевалочный центр FedEx обрабатывает полтора миллиона почтовых отправлений. В течение этого пятичасового окна около 150 авиарейсов прибывают из самых отдаленных уголков планеты, например из Гонконга. Самолеты не приносят прибыли, когда находятся на земле. Поэтому их быстро разгружают, заправляют топливом и опять отправляют в полет – на все это уходит около 30 минут.

И так каждый день, за исключением рождественских праздников. Вот когда становится по-настоящему жарко. В декабре 2013 года в самый загруженный день FedEx перевезла 22 миллиона почтовых отправлений по всему миру. Это почти вдвое больше, чем в пиковый день 2007 года, когда число обработанных посылок составило 11,5 миллиона.

Чтобы справиться с рождественским валом отправлений, приходится делать упор на командную работу. Например, в наиболее загруженный день 2013 года в перевалочном центре FedEx Express в Мемфисе за сутки число обработанных почтовых отправлений возросло с полутора до почти трех миллионов. Мемфисский перевалочный центр работает почти круглосуточно лишь с небольшим перерывом на обслуживание оборудования. Каждое отправление имеет штрих-код, который при выгрузке с самолета считывается специальным устройством, и на его основании производится сортировка по соответствующим конвейерным линиям (их протяженность в Мемфисском перевалочном центре составляет семь километров) и погрузка на следующий самолет.

«Если бы в промышленном мире существовали свои семь чудес, – писал Джеффри Райпорт в журнале Массачусетского технологического института Technology Review, – то перевалочный центр FedEx Express наверняка вошел бы в их число наряду с производственными цехами Toyota, базами данных Google и Центром полетов NASA»{27}.

Перевалочный центр занимает 360 гектаров (больше, чем Центральный парк в Нью-Йорке) в северном и восточном углах международного аэропорта Мемфиса. По сравнению с ним коммерческий терминал в юго-восточной части аэропорта совсем маленький. В Мемфисском перевалочном центре работают 11 тысяч человек и есть свое управление пожарной охраны.

Более удивителен тот факт, что 11 тысяч сотрудников Мемфисского центра – лишь малая часть 300-тысячного глобального персонала FedEx. Компания эксплуатирует 630 реактивных и турбовинтовых самолетов, которые летают по всему миру, а также 45 тысяч грузовиков в подразделении FedEx Ground. Для того чтобы поддерживать рост и развитие компании с 50-миллиардным годовым доходом, потребовалась логистика невиданных в истории масштабов, если не считать военного времени. Только непосредственный конкурент FedEx компания UPS управляет аналогичным перевалочным центром Worldport в Луисвилле.

История перевалочного центра Express World компании FedEx широко известна. Менее известно, как управляется сама компания. Я хотел разобраться прежде всего именно в этом вопросе, поэтому решил встретиться непосредственно с Фредом Смитом.

Смит рассказал о том, как развивалась компания, и обрисовал ее главную проблему: «Большая компания вроде FedEx имеет возможность пользоваться своим положением: дешевле покупать бумагу и топливо для самолетов, например. Наши производственные мощности больше, чем у кого-либо еще. Мы масштабнее, быстрее других… У нас есть размах. Но вместе с размахом приходит и проблема – большой риск. Это риск утратить концентрацию».

На 69-летнем основателе, СЕО и председателе совета директоров белая рубашка и галстук (все топ-менеджеры в Мемфисе соблюдают дресс-код), но он сидит без пиджака. В конце концов, в Мемфисе август. Мы в личном конференц-зале Смита. Ветеран Военно-морского флота, прошедший Вьетнам и в 1971 году основавший FedEx, бодро говорит четким языком боевого пилота.

Но самым удивительным в моей встрече со Смитом стало место ее проведения. Я думал, что главная штаб-квартира FedEx находится в аэропорту или рядом с перевалочным центром. В крайнем случае, она должна быть в центре Мемфиса рядом со стадионом FedExForum, где тренируется профессиональная баскетбольная команда Memphis Grizzlies. Но ни одно из этих предположений не оправдалось. Мы сидели в коричневом четырехэтажном здании на улице Саут-Шейди-Гроув-Роуд в сонном пригороде Мемфиса. Этот тихий район как нельзя лучше удовлетворяет требованиям Смита. Он прекрасно символизирует баланс между глобальным масштабом деятельности и сконцентрированностью на малых командах – основных структурных единицах компании. Чтобы объяснить их роль, Смит нарисовал на доске спиралевидную структуру FedEx. Во главе холдинга стоит Смит как СЕО и председатель совета директоров. У него 11 непосредственных подчиненных, включая четверых руководителей основных подразделений:

• FedEx Express – компания по грузовым авиаперевозкам с доходом 27,2 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Ground – служба доставки маломерных отправлений наземным транспортом c доходом 10,6 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Freight – компания по грузовым авиаперевозкам на дальние расстояния c доходом 5,4 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Services, включая сеть розничных магазинов FedEx Office, в 2004 году купленную у компании Kinkos, c объемом продаж 1,6 миллиарда долларов в 2013 году.

Кроме них в непосредственном подчинении Смита находятся главный юрист, финансовый директор, директор по информационным технологиям, а также руководители отделов маркетинга, продаж, операций и управления человеческими ресурсами. Эти семеро подчиненных обеспечивают то, что Смит называет «…независимым функционированием, коллективной конкуренцией и совместным управлением». Основная идея состоит в том, чтобы создать единый имидж FedEx в глазах клиентов и акционеров.

По мере того как все больше компаний стремятся оставаться инновационными и динамичными, они обнаруживают, что малые группы из 8–12 человек (наподобие группы непосредственных подчиненных Смита) работают лучше, чем производственные команды привычной численности. Основатель и СЕО интернет-магазина Amazon Джефф Безос называет это «правилом двух пицц»: инновационная команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ей хватило двух пицц на обед. Этот термин придумал не Безос; кажется, впервые он появился в Исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто в 1970?х годах. Вспомним, что именно в этот период там были разработаны три ключевых программы для компьютерных расчетов: графический интерфейс пользователя, языки управления принтерами и программы для локальных сетей. Только одного этого достаточно, чтобы внимательно отнестись к «правилу двух пицц».

Наиболее очевидная и чаще всего упоминаемая причина использования «правила двух пицц» состоит в том, что оно помогает команде оставаться динамичной и компактной. Это действительно так. Но есть и более глубокое основание эффективности правила. Если команда включает до 12 человек, то более вероятно, что каждый ее член будет внимательно относиться к коллегам.

Участники малых команд более склонны помогать друг другу и делиться информацией. Когда миссия оказывается особенно важной, люди даже способны на самопожертвование. Неудивительно, что базовое подразделение «Оперативный отряд „Альфа“» в американских войсках специального назначения состоит из 12 человек. Солдаты готовы накрыть собой гранату, чтобы спасти товарищей. Этот же принцип работает и в бизнесе. В маленькой команде специалисты по маркетингу готовы сидеть всю ночь на работе, чтобы довести до совершенства завтрашнюю презентацию коллеги. Инженеры ходят по уши в масле, лишь бы обеспечить успешный запуск экспериментального образца. Это чувство локтя чаще всего исчезает с увеличением численности команды. Когда в группе сотни человек, то, естественно, вы заботитесь о своих коллегах, но эта мысль уже не столь приоритетна. Более того, сохранять единство команды становится все проблематичнее.

Поэтому ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите ее еще на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности. Вот с чего надо начинать. С компактности и желания работать. Если сумеете, пусть вас будет меньше десятка. Вы всегда можете увеличить команду – потом… если захотите.