Как использовать краудсорсинг[40] для усиления команды

Как использовать краудсорсинг[40] для усиления команды

В предыдущих разделах я сосредоточился на обсуждении команд численностью 8–12 человек. Беседы и дискуссии с лидерами бизнеса привели меня к выводу, что именно такой формат оптимален для обеспечения единства и эффективности команды. Но чтобы осознать масштаб влияния технологий и понять, как расширяющиеся цифровые сети и массивы собираемых данных меняют восприятие командной работы, вам необходимо отвлечься от концепции статичной, тщательно подобранной команды и проанализировать новый тип коллектива, не имеющего устойчивых границ.

В этой главе я уже вспоминал о профессоре Университета сингулярности Вивеке Вадхве. Работая совместно с Университетом сингулярности, Университетом Дьюка и Стэнфордом, он проводит весьма интересные исследования команд и командной структуры. В частности, один из его проектов в партнерстве со Стэнфордским университетом посвящен проблеме дискриминации женщин. В ходе исследования Вадхва понял, что лучший способ устранить проблему дискриминации женщин – это привлечь к решению ее жертв. То есть, фактически, предложить людям помочь себе самим. Возник вопрос, как мотивировать и вдохновить женщин на помощь друг другу в борьбе с дискриминацией. Вадхва решил написать книгу, в которой сотни женщин из разных концов света рассказали бы свои истории.

В процессе осуществления своего замысла Вадхва понял, что самым ценным его навыком является умение управлять малыми командами и организовывать командную работу. Причем ему пришлось иметь дело вовсе не с командами, соответствующими «правилу двух пицц», то есть состоящими из 8–12 членов. Его команда состояла почти из 500 человек. Чтобы управлять коллективом таких размеров, Вадхва использовал социальные медиа (на сегодняшний день один из крупнейших каналов передачи больших данных) и цифровые сети. В частности, он использовал краудфандинг[41] и краудсорсинг для сбора сотен историй и идей, необходимых для его книги. И вот 500 женщин не только рассказывали о себе, отвечали на вопросы и обменивались идеями – они стали послами проекта и специалистами по продажам готовой книги.

Такие команды нового типа, как считает Вадхва, отнюдь не являются чисто виртуальными. «Моя роль как менеджера, – говорит он, – состояла в том, чтобы координировать действия, понимать, как люди работают и мыслят, разделять объем работ на отдельные сегменты, а также вдохновлять и мотивировать участников на их выполнение».

Выдающиеся лидеры команд всегда знают, как извлечь преимущество из современных технологий. Но лидеру команды большого масштаба недостаточно разбираться в новейших инструментах вроде социальных медиа или краудсорсинга. Он должен выдвигать новые идеи и мотивировать людей на их реализацию. По словам Вадхвы, его работа заключалась в том, чтобы «…выдвинуть идею, а затем сказать: „Ну что ж, используйте свою многочисленность и непредвзятое знание ваших знакомых“».

Краудсорсинг, примененный Вадхвой для написания книги, вряд ли сможет заменить традиционный исследовательский проект, но это интересный подход к организации многочисленных и непостоянных команд. Вполне возможно, в будущем он сыграет гораздо более значительную роль. Нам это может нравиться или не нравиться. Возможно, это покажется неудобным, поскольку и от лидеров, и от членов команды потребуются новые навыки и новое мировоззрение. Но в конечном счете неспособность прогнозировать будущие направления развития команд и командной работы станет серьезной слабостью.

С учетом сказанного, могут ли науки и технологии помочь нам формировать более эффективные команды? Стоит разобраться в этом подробней.