Может ли клиника Мэйо обучать специалистов достаточно быстро, чтобы избежать краха?

Может ли клиника Мэйо обучать специалистов достаточно быстро, чтобы избежать краха?

Медицина в том виде, в котором мы ее знаем, вот-вот будет разрушена, причем не только такими суперкомпьютерами, как творение IBM. Наращивают обороты и другие передовые технологии и новые модели предоставления медицинских услуг. Вспомним о том, что в 2012 году Qualcomm, производитель чипов для смартфонов, выделил 10 миллионов долларов на проведение конкурса X-Prize. Изобретателям предлагалось превратить обычный смартфон в максимально близкий аналог трикодера из фантастического сериала «Звездный путь» – карманного устройства, диагностирующего любые болезни и ранения. В наши дни фантастика быстро становится реальностью: уже сейчас можно купить приложение для смартфона и специальный датчик, позволяющие снимать электрокардиограмму владельца. Вивек Вадхва из Университета сингулярности в 40 лет пережил инфаркт, поэтому каждый день при помощи смартфона записывает свою электрокардиограмму.

Еще один вариант трансформации нынешней системы здравоохранения предлагают специализированные больницы, например американские онкологические центры. Они напоминают медицинский вариант розничных гипермаркетов, уничтоживших в свое время сети универсальных магазинов. В роли устаревших универмагов выступают многопрофильные больницы. Еще больший ущерб им наносят такие аптеки, как сеть Walgreens, предлагающие медицинские услуги при распространенных заболеваниях типа простуды, лихорадки, ушных инфекций и тому подобных.

В книге The Innovator’s Prescription («Рецепт инноватора») авторы Клейтон Кристенсен, Джером Гроссман и Джейсон Хванг отмечают, что самый сильный возможный разрушитель отрасли – это крупные работодатели за пределами сферы здравоохранения. Столкнувшись с неподъемными издержками на медицину, крупные корпорации в скором времени возьмут дело в свои руки и начнут финансировать собственные клиники.

Поэтому перед клиникой Мэйо стоит вопрос: может ли ее нематериальное конкурентное преимущество, особенно в интеллекте, помочь адаптироваться к девятому валу разрушительной стихии, готовящемуся накрыть всю систему здравоохранения?

«Мы думаем, что такие технологии, как Watson, имеют огромную ценность, – говорит кардиолог из клиники Мэйо доктор Дуг Вуд, возглавляющий Центр по инновациям. – Такой суперкомпьютер действительно способен оказать колоссальную помощь в обобщении имеющейся информации». Клиника не чуждается новых технологий, невзирая на разрушительный потенциал, которым те обладают. Как и все великие организации, она стремится навстречу инновациям, активно продумывая пути адаптации к грядущим переменам.

«По существу мы знаем, что должны воссоздать клинику Мэйо, – объясняет доктор Вуд. – Мы считаем, что важная часть процесса состоит в том, чтобы находиться рядом с пациентами, когда это необходимо». По словам доктора Вуда, данный подход не означает присутствия у койки больного с 8:00 до 17:00, с понедельника по пятницу, или когда клиент (обратите внимание, доктор предпочитает термин «клиент», а не «пациент») нуждается в стационарном лечении. Врач должен быть рядом с больным каждый раз, когда тому требуется принять важное решение о своем здоровье. Мне действительно необходимо обратиться к врачу или я могу справиться сам? Доктор Вуд говорит об этом так: «Что может предложить клиника, чтобы каждому было комфортно принимать подобные решения? Клиенты должны чувствовать себя удобно, не испытывать угрозы или страха. Наша работа состоит в том, чтобы сделать решение простым, легким и полным смысла для клиента, тогда мы станем для него надежным партнером в вопросах здоровья».

В ходе переосмысления деятельности клиники Мэйо и предлагаемых ею услуг Вуд понял, что врач нужен людям лишь в 20 % случаев. «Все остальное могут выполнить медсестры, диетологи, физиотерапевты или фармакологи, – говорит доктор Вуд. – А от 12 до 15 % пациентов вообще не нуждаются в посещении клиники. Всю необходимую помощь мы можем оказать по интернету или по телефону, а возможно, ее можно получить в аптеке, в школе или по месту работы».

Изучив этот вопрос, специалисты клиники поняли, что смогут работать гораздо эффективнее, объединившись в небольшие группы. Если для вас это неожиданность, то прочтите главу 5. Как объясняет доктор Вуд, «…что случится, если мы откажемся от традиционной модели „один доктор – одна медсестра“? Мы говорим: создадим группу из одного врача, одной медсестры и еще двух-трех человек, не имеющих законченного медицинского образования, а остальных специалистов будем привлекать только в случае необходимости. Такую команду мы называем оптимальной лечебной группой».

И что же было дальше? Опросы и анкетирования показали, что уровень удовлетворенности пациентов (ой!.. клиентов) и медиков значительно вырос. Дополнительным бонусом стало осознание сотрудниками клиники Мэйо того факта, что в составе оптимальных лечебных групп они могут оказывать медицинскую помощь втрое большему числу пациентов. Это действительно так: больше не на 10–15 %, а по меньшей мере в три раза. Клиника фактически утроила производительность труда врачей и одновременно повысила качество медицинского обслуживания.

Удобное и высокоэффективное обслуживание – замечательно! Но новое видение обслуживания пациентов в клинике Мэйо простирается еще дальше, достигая удивительной, но знакомой области.

«Мы пытаемся сделать клинику гостеприимным местом, – говорит исполнительный директор по учебной работе клиники Мэйо доктор Марк Уорнер. – А это вряд ли случится само по себе. Ritz-Carlton и Disney наверняка приложили немало усилий, чтобы добиться подобной репутации». Поэтому для предложения сервиса такого же мирового уровня клиника Мэйо разработала совместные с этими компаниями программы обучения своих сотрудников доброжелательности и гостеприимству. «Хорошее отношение к посетителям может выражаться в самых простых деталях, – говорит доктор Уорнер. – Например, можно ли протягивать руку для пожатия? В одних культурах этот жест приветствуется, а в других – нет. Некоторые люди воспринимают протянутую для пожатия руку как оскорбление».

Какой во всем этом смысл? В клинике Мэйо интенсивное обучение выходит за рамки чисто научных и медицинских проблем, а также профессиональной сертификации: оно включает еще и аспекты корпоративной культуры. «В наших образовательных программах предусмотрена одна вещь, которую обычно не считают необходимым элементом обучения», – подчеркнул доктор Уорнер. В «пакет конкурентного превосходства» Мэйо обязательно входит эмпатия. Вы ощущаете ее повсюду, стоит только зайти в клинику, причем как в Рочестере, так и в любом из филиалов. В клинике Мэйо вместо беспокойства, столь характерного для посещения медицинских учреждений, вы чувствуете доверие, спокойствие и комфорт.

Мы можем узнать много полезного из того, как клиника Мэйо мобилизовывала интеллект своих сотрудников для подготовки к приближающемуся цунами потрясений в медицине. Особый акцент она сделала на формировании большего доверия (мы говорили об этом нематериальном конкурентном преимуществе в главе 3). Серьезное преимущество – переориентация на создание небольших высокоэффективных лечебных групп, о которых мы говорили в данной главе. Однако истинное интеллектуальное преимущество клиники Мэйо проявилось в курсе на создание гостеприимной комфортной обстановки для потребителей и на качество предоставляемых медицинских услуг – в явном сдвиге в сторону формирования целостного позитивного впечатления у пациентов (более детально рассмотрим эти вопросы в главе 6).

Продвигаясь к формированию целостного опыта пациентов, светлые головы клиники сумели применить два очень важных приема, описанных в данной главе. Они нашли себе наставников, установив контакты с двумя лучшими в вопросе гостеприимства компаниями: Ritz-Carlton и Disney. Кроме того, они научились мыслить латерально, освоив приемы из индустрии развлечений и отельного бизнеса (эти две отрасли уж точно стараются избегать мрачного и стерильного облика, характерного для большинства медицинских учреждений). Не вижу оснований, почему после всех этих целенаправленных усилий клинике Мэйо не остаться навсегда лидером в здравоохранении.

Я глубоко убежден в том, что компании, в полной мере использовавшие нематериальные конкурентные преимущества, лучше подготовлены к возможным потрясениям и трансформациям сферы здравоохранения. Нематериальное конкурентное превосходство, выражающееся в доверии, интеллекте, командной работе, вкусе и истории, привлекает лояльных потребителей и верных сотрудников. Это одна из причин, по которой я призываю инвестировать в развитие преимуществ, которые обеспечивают нематериальные факторы, даже если их доходность не столь очевидна, как у вложений в материальные аспекты конкурентного превосходства.