Глава 25 Можете привести примеры нелепых, на ваш взгляд, установок, правил или инструкций?
Глава 25
Можете привести примеры нелепых, на ваш взгляд, установок, правил или инструкций?
Для меня это очень важный вопрос, поскольку, если члены команды считают что-то нелепым, я должна об этом знать и подумать над тем, что следует изменить.
ПУСТОЙ (АККУРАТНЫЙ) РАБОЧИЙ СТОЛ
«Политика пустого рабочего стола, инициированная Адамом – в бухгалтерии нельзя работать без документов!»… «Политика пустого рабочего места Адама была неосуществима в финансовом отделе. Адам перегибал палку, и сотрудники противились этому. В итоге сотрудники были услышаны, и сейчас все нормально»… «Поддерживаю политику пустого рабочего стола, но сама не отличаюсь опрятностью»…
Политика пустого рабочего стола была инициирована нашим бывшим генеральным директором. Он был очень аккуратен во всем – типичные качества сильного профессионала-руководителя. Я его в этом поддерживала, поскольку разделяла его взгляд: рабочие столы сотрудников должны быть опрятными не только потому, что это красиво, но и потому, что у нас в офисе бывает много посетителей, а это заставляет быть более организованными, внимательными и ответственными.
Что касается бухгалтерии, это совсем другая история. Это Россия, и бухгалтерии приходится иметь дело с огромным количеством документов. Хотя их работа полностью автоматизирована, они постоянно работают сверхурочно. Если бы наши бухгалтеры допускали много ошибок, я бы согласилась, что политика пустого рабочего стола могла бы помочь улучшить их работу. Однако работают они прекрасно, чрезвычайно усидчиво и почти никогда не допускают ошибок.
Если бы я тогда знала, что наш бывший гендиректор с таким напором заставлял их соблюдать политику пустого рабочего стола, создавая столько стресса, я бы вмешалась и попросила его оставить их в покое. Хотя я была и остаюсь сторонницей политики пустого стола.
Сотрудники хотят:
• не соблюдать политику пустого стола, если они работают в бухгалтерии;
• чтобы их настойчиво не заставляли соблюдать правила, с которыми они не согласны и которым сложно следовать в работе.
ВСЕ ХОРОШО
«Все хорошо (x 21)»… «Ничего не могу сказать, мало бюрократии, приходится писать немного отчетов – все отлично»…
Двадцать один сотрудник считает, что у нас нет никаких нелепых установок, правил или инструкций – и этого достаточно, чтобы удостовериться в том, что мы делаем все правильно.
Я терпеть не могу бюрократии. Принимаю решения быстро, хорошие идеи внедряю без колебаний и считаю, что мы, в том числе и поэтому, – успешная, динамично развивающаяся компания. Более того, мы постоянно стремимся оптимизировать рабочие процессы и внутренние процедуры, повысить эффективность своей деятельности, в том числе, сократив время на ведение отчетности.
Сотрудники хотят:
• чтобы ничего не менялось, поскольку считают, что все и так хорошо;
• чтобы в компании было как можно меньше бюрократии;
• чтобы отчеты содержали только самую необходимую информацию.
ПРОБЛЕМЫ С IT
«Все хорошо, но, когда мы переехали в новый офис, были проблемы с IT. Понимаю, это не имеет отношения к политике компании, просто трудности»…
Переезд – всегда дело хлопотное и проходит не без трудностей. В первую очередь, это касается перевозки серверного оборудования. Наш петербургский офис переезжал несколько раз. В офисе нет штатного специалиста по IT, и им приходится пользоваться удаленной поддержкой IT-специалистов из Москвы.
Как только рынок оживет, им снова будет необходимо расширяться. А пока надо извлечь уроки из прошлого, чтобы очередной переезд прошел более гладко.
Сотрудники хотят:
• чтобы переезд проходил с меньшими проблемами по запуску IT-инфраструктуры.
КОММУНИКАЦИИ
«Альберт общается со мной по электронной почте, хотя сидит за соседним столом. И еще то, как Маргарита общается с консультантами»…
Понимаю досаду этой сотрудницы по поводу старшего коллеги, который сидит за соседним столом и при этом общается с ней по электронной почте. Тем не менее, у него могут быть резонные причины: например, она вышла, когда он писал ей сообщение; или хотел документально зафиксировать сообщение, чтобы, если потребуется, вернуться к нему в будущем. Скажем, если он просил ее что-то сделать, а она этого не сделала, утверждая, что ее ни о чем таком не просили, он может вернуться к своему сообщению и сказать: «Это не так. Вот сообщение, которое это подтверждает»…
Думаю, лучшее, что можно сделать в этой ситуации – это поговорить с ними обоими, чтобы понять, в чем дело, а затем попросить их обсудить проблему, найти выход и забыть.
Маргарита – молодая сотрудница, но занимает более высокое положение и успешнее, чем автор комментария. Она очень требовательна к консультантам, которые работают над ее проектами, но также всегда готова прийти к ним на помощь и подсказать, в результате чего они работают успешнее.
Приведенный здесь комментарий этой сотрудницы не первый такого свойства в этой книге. К сожалению, этот человек не способен оценить разные стили работы, руководства и лидерства, а также разные характеры людей в целом. Я начала задумываться, вписывается ли этот человек в команду Staffwell вообще.
Сотрудники хотят:
• чтобы с ними общались лично, а не посредством электронной почты, если это физически возможно;
• чтобы коллеги вели себя и общались с окружающими так же, как они хотят, чтобы относились к ним.
ВНУТРЕННЕЕ
«Старые слоганы на компьютерах раздражали, но мы их удалили»…
У нашего HR-директора возникла идея, которую она воплотила в жизнь, – размещать на компьютерных мониторах новую цитату известного человека каждую неделю. Проблема заключалась в том, что текст был огромным, загораживал иконки и выглядел ужасно. Я тоже пришла в ужас, когда увидела цитату на мониторе своего компьютера, велела убрать ее немедленно и вернуть наш простой логотип Staffwell, разумного размера, не перекрывающий иконки.
Наш HR-директор просто хотела попробовать что-то новое. Она думала, это будет забавно и впишется в общий стиль оформления нашего офиса, украшенного фирменными мотивационными плакатами. У нее не вышло, но нет ничего страшного в том, что она поэкспериментировала.
Сотрудники хотят:
• чтобы на мониторах их компьютеров был аккуратный, небольшой и простой логотип, чтобы иметь возможность разместить вокруг него иконки.
РУКОВОДСТВО
«Диана склонна поддерживать слабых, а не сильных игроков. Либо честная конкуренция, либо будем милы со всеми, включая нерезультативных сотрудников. Нужна одна система, применяемая ко всем и каждому. Джеймс очень дисциплинированный, и ему такая система может помочь»… «Распределение вакансий – иногда Диана не консультируется с директорами. Вакансии в недвижимости и строительстве отдали Тамаре, а она ничего не сказала об этом ни Маргарите, ни Ульяне. Директором проекта был Борис»… «Когда Адам запретил есть на рабочем месте»…
Диана – бывший директор в банковском секторе, ее повысили до коммерческого директора как самого результативного руководителя. До прихода в Staffwell у нее был опыт руководящей работы. К моему сожалению и к сожалению компании, у меня не нашлось достаточно времени, чтобы пообщаться с Дианой и объяснить ей, каким менеджером мы хотели бы ее видеть. Но ради этого я и задумала весь свой проект – он оказался полезным для меня лично и для компании, так как позволяет нам совершенствоваться.
Я – непреклонный защитник реальной справедливости и всегда им была, поэтому мнение автора первого комментария мне близко. Конечно, необходимо, чтобы к людям относились справедливо и чтобы они чувствовали справедливое к себе отношение. Поскольку мы занимаемся продажами, нам необходимо уделять больше внимания нашим самым результативным сотрудникам, проявляя уважение и дополнительно мотивируя. Мы также должны уделять внимание сотрудникам, показывающим не самые высокие результаты, помогая им, ободряя или прибегая к дисциплинарным мерам.
Диана – прекрасный человек и много делает для компании, помимо своих непосредственных обязанностей. Она может даже не догадываться, что некоторые коллеги чувствуют недостаток ее внимания, или им кажется, что к ним несправедливо относятся. Я решила поговорить с ней об этом, будучи уверена, что она сама захочет исправить ситуацию.
Джеймс чрезвычайно дисциплинирован. Его стиль работы может быть заимствован, когда мы будем внедрять какие-либо нововведения. Всему свое время.
Мы должны решить проблемы с распределением вакансий. Это снова вопрос справедливости и уважения. В Staffwell работа фронт-офиса дифференцируется по индустриям и по профессиональным специализациям, где задача директоров по развитию бизнеса – привлекать и развивать клиентов, а задача консультантов – находить нужных кандидатов.
В комментарии речь идет о ситуации, когда директор по развитию бизнеса в секторах IT, телекоммуникации и промышленность привлек вакансию из сектора недвижимости. Коммерческий директор распределили ее консультанту сектора «Промышленность» вместо того, чтобы распределить ее в сектор «Недвижимость». Она также не поставила специалистов сектора «Недвижимости» в известность об этом решении. Все это вызвало немало стрессов и чувство несправедливости у группы из «Недвижимости».
Для меня эта ситуация стала сигналом: наш корпоративный кодекс требуется дополнить новым правилом. Теперь, если у кого-либо из директоров или консультантов появится вакансия, которую обычно закрывают коллеги из других секторов, то прежде, чем браться за эту вакансию, первым необходимо проконсультироваться со вторыми, обсудив различные нюансы. Все, проблема решена!
Наш бывший генеральный директор в московском офисе запретил сотрудникам перекусывать на рабочих местах. Это было вызвано тем, что, когда люди ели на рабочих местах, они оставляли много крошек на полу, и вскоре у нас завелись мыши и тараканы. Естественно, я согласилась с ним.
Наш офис располагался в старом здании в центре города. Кафетерия в нем не было, зато вокруг, на улице – сотни кафе и ресторанов на любой вкус. К тому же, благодаря этому нововведению мы смогли избавиться от запахов еды в офисе.
Сотрудники хотят:
• систему, которая бы гарантировала справедливое отношение ко всем сотрудникам;
• чтобы к самым результативным сотрудникам относились лучше;
• чтобы к ним проявляли уважение и консультировались с ними прежде, чем будет принято решение, затрагивающее их сферу ответственности;
• устраивать перекусы на рабочих местах.
СОБРАНИЯ И ВРЕМЯ ИХ НАЧАЛА
«8:30 утра по понедельникам рановато для собрания»… «При Адаме существовало правило приходить на работу в 8:45 – сначала это меня удивило, потом понял, что это справедливо и продуктивно для всех»…
Я – американка и, в силу привычки и опыта проживания в США, люблю вставать пораньше и сразу приниматься за дела. На работу прихожу рано. Поэтому ранние собрания для меня – обычное дело. Адам, наш бывший генеральный директор, всегда меня в этом поддерживал. Официально наш рабочий день начинается в 9:00, но мы просим сотрудников приходить на работу в 8:45, чтобы у них было время попить кофе, покурить, пообщаться и ровно в 9:00 приступить к работе. Наши внутренние собрания мы проводим в 8:30, чтобы не тратить на них рабочее время.
Может быть, стоит прислушаться к пожеланиям сотрудников и проявить гибкость в этом вопросе, по крайней мере на время рецессии? А когда начнется оживление, мы ринемся вперед на полной скорости. Тогда и трудовая дисциплина, и приход на работу вовремя будут иметь ключевое значение для нашего успеха.
Сотрудники хотят:
• чтобы собрания не проводились до начала рабочего времени.
ИДЕИ
«Нужно составить руководство о том, как рассчитывать бонусы; раздражает, когда пароль для входа в компьютер приходится менять каждый месяц»… «Раздражает, когда компьютерный пароль нужно менять каждый месяц»…
Из ответов мне стало ясно, что существующие правила распределения бонусов далеки от совершенства. Я решила сама заняться этим вопросом и сформулировать правила, полностью исключающие неопределенность и споры.
Согласна с тем, что менять пароли каждый месяц неудобно. Нужно поговорить с нашими IT-специалистами на эту тему.
Сотрудники хотят:
• чтобы были прописаны общие для всех правила для справедливого распределения бонусов;
• чтобы не надо было менять компьютерный пароль каждый месяц.
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕДУРЫ
«Когда я подписывала у Влады документы при приеме на работу в Staffwell, подписала должностную инструкцию, которая не соответствовала моей позиции»… «Мне не нравится, когда консультантам приходится работать с одними и теми же кандидатами, предпочла бы встречаться с кандидатами лично (50/50). Еще и характеристики писать совместно! И согласовывать решение с консультантами, а не ставить их в известность постфактум»… «Не во многих компаниях айтишники носят костюмы – я не жалуюсь»…
Необходимо, чтобы сотрудники при приеме на работу подписывали документы, соответствующие должности, на которую их нанимают. Я решила проверить, была ли эта ошибка случайной, или она систематически повторяется.
В ситуациях, когда сразу несколько консультантов работают с одними и теми же кандидатами и кто-то один кого-либо из них трудоустраивает, то бонус должен делиться между всеми участниками. Мы и впредь будем использовать такую систему, потому что мы – команда и должны работать как единое целое. Однако я решила проверить, как на практике у нас распределяются бонусы, и, если потребуется, внести коррективы. Конечно, консультанты должны быть поставлены в известность о предполагаемых процентах при распределении бонуса за совместно трудоустроенного кандидата до того, как происходит фактическое начисление. И, конечно, должно быть получено согласие всех участников проекта. Если таких правил не существует, они должны быть включены в наш корпоративный свод правил.
К нам офис ежедневно приходят посетители – клиенты и кандидаты. Подавляющее большинство из них – «белые воротнички», руководители высшего и среднего звена. Поэтому я хочу, чтобы мои сотрудники выглядели достойно и соблюдали профессиональный дресс-код. Наши IT-специалисты, как и все стальные коллеги, по моему мнению, должны одеваться и вести себя профессионально.
Сотрудники хотят:
• подписывать при приеме на работу документы, соответствующие должности, которую они будут занимать;
• включить в корпоративные правила руководство по распределению бонусов, справедливое для всех;
• чтобы с ними консультировались до принятия каких-либо решений, затрагивающих их интересы: доходы, сферу ответственности в компании;
• не носить деловую одежду, если это разрешает компания.
ПЕРЕМЕЩЕНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ
«Слишком частые переезды на новые рабочие места путают. Не знаю, у кого какой добавочный номер телефона и кто где сидит»…
За последние несколько лет мы меняли расположение рабочих мест сотрудников, так как мы постоянно расширялись и реорганизовывали офисное пространство. Недавно мы вновь пересадили сотрудников, поскольку были вынуждены сократить кадры в обоих офисах.
Перемещения на новые рабочие места приводят к путанице. Этого можно было избежать, если бы мы вовремя рассылали новые добавочные номера телефонов и заранее анонсировали схему расположения рабочих мест.
Все это, как и многое другое, должно быть отражено в новом кодексе компании в первую очередь – на случай переезда или перемены расположения рабочих мест. Я добавила это в список того, что необходимо сделать.
Сотрудники хотят:
• чтобы им не приходилось слишком часто переезжать на новое рабочее место;
• иметь актуальную схему расположения рабочих мест сотрудников компании и знать действующие добавочные номера телефонов своих коллег.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.