17.4. Организация работы потребителя для уменьшения издержек переключения

17.4. Организация работы потребителя для уменьшения издержек переключения

Закупщик может принимать различные предварительные меры, чтобы уменьшить затраты на переключение. Во-первых, он может использовать гибкую технологию производства, чтобы приспособиться к различным ресурсам по небольшой стоимости, или потребовать, чтобы поставщики поставляли совместимые продукты. Во-вторых, он может подготовить своих сотрудников к изучению новых технологий и сохранению полученных знаний в организационной памяти посредством документирования лучших практических процедур в целях уменьшения утери навыков во время периодов неиспользования.

Прежде чем мы обсудим стимулы закупщика для инвестирования в эти меры, давайте разъясним, как затраты на переключение влияют на многоэтапные закупки. Закупщик склоняется в пользу продуктов действующего поставщика при наличии затрат на переключение (Практический вывод 1). Это создает асимметрию между «действующими» и новыми поставщиками, которая приносит двойную пользу закупщику. С одной стороны, «недействующие» поставщики предоставляют скидку со своей цены, чтобы начать производство, в то время как «действующий» поставщик уменьшает цену, чтобы сохранить свою позицию в качестве основного поставщика. Оба стимула для предоставления скидки с цены возрастают со стоимостью переключения и возникающим в результате уклоном в пользу «действующего» поставщика.

Таким образом, в то время как увеличение стоимости переключения оказывает отрицательное прямое влияние на полную стоимость закупки, оно в определенной степени компенсируется выгодным стратегическим воздействием на создающуюся конкуренцию. Чтобы определить, как эти компенсационные эффекты затрат на переключение влияют на закупочные расходы, отметим, что данный стратегический эффект отсутствует для интегрированного покупателя и закупщика, работающего с единственным поставщиком, и, вероятно, будет очень мал для закупщика, привлекающего в качестве внешних подрядчиков многочисленных поставщиков[490].

Практический вывод 3.

Старайтесь избегать затрат на переключение всякий раз, когда (1) продукты производятся собственными силами,

(2) возможны поставки из единственного источника или

(3) среди многочисленных поставщиков существует сильная конкуренция.

Согласно Практическому выводу 3, закупщик будет стремиться уменьшить затраты на переключение всякий раз, когда среди поставщиков существует эффективная конкуренция. Например, закупщик может установить гибкую технологию производства, которую будет легко приспособить к ресурсам различных поставщиков. Он может совершать закупки у поставщиков, имеющих продукты-заменители, или потребовать, чтобы поставщики производили совместимые продукты.

Когда покупатель не в состоянии производить закупки у конкурентной группы поставщиков, стратегическая выгода от стоимости переключения может перевесить его прямые затраты. Закупщик будет стремиться снизить стоимость переключения в таких случаях. Например, закупщик может использовать специализированную производственную технологию, являющуюся дорогостоящей, чтобы приспособиться к другим входным ресурсам. Он может закупать у поставщиков, продукты которых не совместимы друг с другом. Что касается организации производства, закупщик может не документировать лучшие методы работы для различных типов оборудования или не удерживать квалифицированных сотрудников, которые способны переключаться между разными производственными процессами.

Практический вывод 4.

Если закупщик, использующий аутсорсинг, сталкивается с небольшим количеством не конкурирующих между собой поставщиков, вложение средств в уменьшение стоимости переключения может быть невыгодным.

Практический вывод 4 может показаться парадоксальным. В итоге существующая литература по экономике относительно стоимости переключения[491] приходит к выводу, что затраты на переключение в целом приносят вред потребителям, которые должны по возможности их избегать. Важное предположение, ведущее к такому заключению, состоит в рассмотрении потребителей как незначительных пассивных участников рынка, не оказывающих влияния на цены. Наш анализ показывает, что эту исходную посылку можно заменить на обратную, когда покупатели крупные и влиятельные и обладают способностью воздействовать на цены, как в случае государственного агентства по закупкам, министерства обороны, университета или крупной корпорации. Действительно, стоимость переключения может быть полезным стратегическим инструментом для влиятельного покупателя при ведении переговоров о цене, когда поставщиков мало и они не конкурируют друг с другом напрямую. Покупатель, который может, например, регулировать степень совместимости между конкурирующими продуктами, постарается сохранить некоторую несовместимость, чтобы обеспечить наличие затрат на переключение от действующего поставщика. Это устанавливает преимущество для действующего поставщика, которое другие поставщики будут стремиться получить путем конкуренции и которое действующий поставщик попытается защитить, уменьшая цену[492].

Еще одно следствие Практического вывода 4 заключается в том, что внешний поставщик будет менее озабочен текучестью квалифицированных кадров по сравнению с интегрированным покупателем. Уход квалифицированных сотрудников для «действующего» поставщика служит сигналом того, что он теряет свое высокое положение как привилегированный производитель, если только он не дисконтирует свою цену, чтобы поддержать интерес покупателя. Хотя есть прямая стоимость потери квалифицированных работников, сигнальное значение этой стратегии очень ценно для внешнего поставщика. Далее мы проиллюстрируем этот тезис цифровым примером.

Пример 17.1.[493]

Рассмотрим закупочное решение, которое нужно принять нашей бизнес-школе относительно бренда ноутбуков, закупаемых для нового и постоянного штата. Это решение, которое бизнес-школа (покупатель) должна принимать почти ежегодно. Предположим, что есть два поставщика. Хотя поставщики производят разные бренды, оба служат цели покупателя. Допустим, стоимость единицы производства для каждого поставщика меняется из года в год, и это независимый выбор из двух значений, 800 и 1200 долл., с равной вероятностью. Каждый поставщик в частном порядке знает свою текущую стоимость, но ему неизвестна стоимость конкурента и его собственные будущие затраты. Наконец, все стороны дисконтируют будущие затраты и прибыль с общим коэффициентом дисконтирования ? є [0,1]. Чтобы подчеркнуть стратегическую роль переключения затрат, мы начнем с эталонного случая, когда затраты на переключение при смене поставщиков отсутствуют. В этом случае, при отсутствии преимуществ долгосрочных контрактов, лучшее, что может сделать покупатель, – это проводить тендерную процедуру каждый год, и простой тендерный формат со второй ценой достигнет желаемой цели. Ожидаемая стоимость покупателя будет [800 + 3 ? 1200]/4 = 1100. Это означает, что ожидаемая дисконтированная стоимость покупателя для закупок с учетом срока службы продукта составит 1100/(1 – ?).

Теперь рассмотрим случай с затратами на переключение. В частности, предположим, что покупатель несет одинаковые затраты на переключение в размере 200 долл. каждый раз, когда переходит на новый продукт. В любой момент времени покупатель имеет навык использования продукта «действующего» поставщика, в то же время не имея навыков в использовании продукта другого поставщика, которого мы назовем потенциальным участником. Отметьте, что для покупателя переключение на новый бренд оптимально только тогда, когда новый участник предлагает в действительности более низкую стоимость поставки, чем «действующий» поставщик, что происходит с вероятностью 1/4. Это единственный случай, когда стоимость переключения оправдана. В остальных трех случаях покупатель совершает закупку у «действующего» поставщика. Отсюда непосредственно следует, что покупатель заплатит ожидаемую дисконтированную стоимость переключения в размере

(1/4)[200/(1 – ?)] = 50/(1 – ?)

и производственные издержки в размере

(3/4)[800/(1 – ?)] + (1/4)[1200/ (1 – ?)] = 900/(1 – ?)

за срок службы закупленных товаров. Это, однако, не все платежи, которые должен произвести покупатель. Так как реальные затраты поставщиков нельзя наблюдать, эти затраты могут быть преувеличены. Впрочем, такой вариант возможен только для «действующего» поставщика с реальной стоимостью 800 долл. Этот действующий поставщик будет склоняться к тому, чтобы запросить цену в 1200 долл. и выиграть торги с вероятностью 1/2[494]. Следовательно, «действующий» поставщик получает ожидаемую прибыль в размере 1/2 (1200 – 800) = 200, тогда как новый участник получает 0. В результате покупатель платит полную дисконтированную стоимость 50/(1 – ?) + 900/(1 – ?) + 200 = 950/(1 – ?) + 200. Сравнивая полную стоимость закупки в этих двух случаях, мы видим, что покупателю выгоднее иметь стоимость переключения, если ? ? 0,25, т. е. если покупатель, так же как и поставщики, в достаточной мере заботится о будущих затратах и прибыли. Нарушая симметрию между поставщиками, затраты на переключение создают доход для «действующего» поставщика, что вызывает жесткую конкуренцию вначале.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.