Императив переоценки

Императив переоценки

В предыдущих главах мы говорили о вздымающихся волнах постоянно ускоряющегося развития, меняющих технологический ландшафт нашего мира. Мы обсуждали необходимость предвосхищать развитие технологий, брать на себя инициативу, менять все свои представления и методы работы, не дожидаясь, пока перемены придут извне. В этой главе мы поговорим о существующих креативных стратегиях, позволяющих трансформировать свой подход к делу, не дожидаясь, пока перемены придут извне.

Трансформация – усиленная и ускоренная форма изменения. Пересмотр и переоценка – методы, позволяющие укротить эту дикую стихийную силу и использовать ее для создания продукции, услуг, отрасли или для карьерного роста.

В каком-то смысле трансформация – истинная тенденция, а переоценка – мнимая. Все в мире трансформируется, в том числе и мы. И так будет в дальнейшем, хотим мы того или нет. Переоценка же может произойти только в том случае, если мы решимся ее сделать. Но, как вы помните, если мы не сделаем что-то сами, это сделает кто-то другой.

Для того чтобы лучше представить себе, что происходит, вообразите, что каждому из нас крупье раздает карты из одной и той же колоды. Мы не можем повлиять на раздачу и получаем то, что выпадает в случайном порядке. Все эти карты – истинные тенденции, в соответствии с которыми меняется мир, который мы знаем, и наше будущее. Однако, если бы все было так просто, у нас не было бы ни надежды, ни возможности повлиять на будущее: оно было бы целиком и полностью предопределено. Но это не так, вернее, не совсем так, потому что помимо карт, которые мы получаем в случайном порядке, в руке каждого есть джокер. Этот джокер – вы сами, ваша воля и ваш разум. У вас есть возможность предвосхищать грядущие трансформации в вашей отрасли, в вашем деле или карьере, словом, во всем, из чего состоит жизнь, и формировать будущее. Как? Постоянно пересматривая и переоценивая. Иными словами, у вас есть возможность переписать вашу будущую историю – прежде, чем она стала делом прошлого.

Ваша натура, личность, ваши таланты не меняются с течением времени. Но то, что вы знаете, умеете и делаете, – все это можно изменить. Люди, на долю которых выпало увольнение, вправе надеяться на то, что найдут другую работу, не хуже той, которую потеряли. Один мой друг по имени Ларри провел долгие годы, занимаясь организацией сетей ресторанов быстрого питания. Он потерял работу в 2009 году, когда экономика страны обрушилась. Вместо того чтобы искать новую работу в той же области, где рабочих мест в то время было крайне мало и конкурс велик, Ларри решил пересмотреть свою трудовую деятельность. Ему было за сорок; дети уже выросли. Многие, глядя на Ларри, решили бы, что ему слишком поздно начинать новую карьеру. Однако сам он так не считал.

Постоянно растущее число людей, страдающих ожирением и диабетом, – тенденция мнимая. Ее можно переломить, переоценив и видоизменив индустрию быстрого питания. Однако Ларри неинтересно было менять всю отрасль. В чем он точно был заинтересован – так это в том, чтобы начать новую карьеру. Изучая истинные тенденции, обратил внимание на многомиллионное стареющее поколение «бэби-бумеров», которым требуется все больше медицинских услуг. Он также понял, что по мере развития информационных технологий, увеличения объема знаний и улучшения доступа к ним медсестры в будущем смогут выполнять большую часть функций, которые традиционно считались прерогативой врачей. Он решил вернуться к учебе и стать медбратом.

Если основать переоценку самого себя на знании истинных тенденций, успех обеспечен – как в делах, так и в жизни в целом.

Переоценив и переосмыслив давно существовавший автомобильный кузов «универсал», Ли Якокка и Хэл Сперлиш в 1983 году создали новое направление на автомобильном рынке. В те времена продажи автомобилей с кузовом этого типа сокращались, несмотря на то что поколение «бэби-бумеров» еще не вышло за границы возраста, в котором принято рожать детей, и в стране каждый день появлялось огромное количество новых семей. Вот загадка: почему люди не покупали продукцию, в которой, вне всякого сомнения, нуждались? Дело в том, что, покупая что-то, люди руководствуются мотивами, скорее, эмоционального порядка, нежели логикой. Зачастую приобретение автомобиля становится актом самоутверждения, а не рациональным поступком.

В крайнем случае и тем, и другим. Безусловно, «бэби-бумерам» был нужен аппарат с четырьмя колесами, достаточно вместительный, чтобы перевозить многочисленных домочадцев и багаж. Однако, и это поняла компания Додж, они не хотели выглядеть и принимать решения, уподобляясь родителям. Иными словами, «бэби-бумеры» не желали выглядеть людьми, покупающими автомобили с кузовом типа «универсал».

Но мини-вэны? Когда они появились, люди сочли их интересными. И главное, мини-вэнов не было у родителей. Компания Крайслер вывела на рынок Dodge Caravan в ноябре 1983 года, создав новую категорию автомобиля, которой уготовано было задавать тон в течение последующих двадцати пяти лет. Появление мини-вэна было истинным проявлением искры озарения. При его создании дизайнеры основывались на истинных тенденциях – эстетических воззрениях и нуждах поколения «бэби-бумеров» (понимая, что люди не хотят выглядеть и вести себя, как их родители).

Переоценка самого себя всегда была отличной стратегией. В прошлом, в рамках корпораций, пересмотр и переоценка никогда не были обязательными условиями; тогда как в наши дни необходимость переоценивать и пересматривать стала императивом.

Раньше большая рыба ела малую; теперь выживает не самая крупная, а самая быстрая особь. Получается, что быстрая – значит большая.

В прошлом великие компании или великие люди вроде Ли Якокка могли позволить себе создать что-то принципиально новое и потом, в течение десяти лет, ничего не делать. Когда-то такой подход был оправданным. Когда-то – но не сейчас. Мир изменился; но и это еще не все: изменились даже сами перемены и постоянно продолжают меняться. Информация и знания распространяются по миру со скоростью света; инновации в области технологий появляются со скоростью человеческой мысли.

Если у вас есть бизнес, значит, перед вами ежедневно встает один и тот же важный вопрос: «кто меняется быстрее – клиенты или я?» Они меняются и учатся мгновенно, и если вы не успеваете разрабатывать и предлагать им решения, которые понадобятся им завтра, на следующей неделе или в следующем году, вы идете вслед за переменами. Но вы не можете себе этого позволить. Эта аксиома одинаково верна для всех – частных лиц, маленьких и больших предприятий и транснациональных корпораций.

Британский профессор Стефан Буркиншоу, отдав тридцать лет исследованиям в области текстильной промышленности, создал стиральную машину, позволяющую переступить через препятствие, которое пыталась преодолеть компания Procter & Gamble, создавая порошок «Тайд Колдуотер». В машине Буркиношоу вода практически не используется. В созданной им модели под названием Xeros используются небольшие полиамидные гранулы. Если их слегка намочить, на поверхности появляется небольшой заряд статического электричества (похожий на тот, что возникает на ноге, одетой в нейлоновый чулок, если потереть ее). Электричество притягивает частички грязи, удаляя его с одежды и удерживая в среде полиамидных гранул. Использовать одни и те же гранулы можно на протяжении ста циклов или полгода; затем их нужно пустить во вторичную обработку, заменив новыми. В процессе используется лишь одна десятая доля от количества воды, необходимой для стирки в машине, построенной по традиционному принципу. Кроме того, и это немаловажно, при работе аппарат, изобретенный Буркиншоу, потребляет значительно меньше электроэнергии, так как нет необходимости полоскать и отжимать белье.

В июле 2009 года вышла статья, посвященная стиральной машине Xeros. Ее автор, Клифф Куанг из Fast Company, подсчитал, что, если бы в каждой американской семье была такая машина, снижение выброса углерода было бы эквивалентно исчезновению с дорог пяти миллионов автомобилей. В конце статьи он сделал интересное заявление: «Этот аппарат вполне способен стать тем изобретением, которое изменит мир».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.