Этап 3. Проявление понимания и озарение

Этап 3. Проявление понимания и озарение

Данный этап совпадает с предыдущим сценарием разговора (с Салли). Как руководителю, вам потребуются все ваши навыки взаимопонимания, внимания, умения задавать эффективные вопросы и выражать обратную связь или результаты своих наблюдений. Вы хотите больше узнать о ситуации с точки зрения Роберта и знаете, что он проявит большую открытость, если почувствует, что вы его не осуждаете. Поэтому большую часть времени на данном этапе вы будете находиться в режиме «опроса». Давайте продолжим.

Руководитель: Тогда не могли бы вы помочь мне разобраться – как вы видите эту ситуацию?

Роберт: Что ж, все это полная неразбериха, да?

Руководитель: Не могли бы вы описать ее чуть подробнее?

Роберт: Да. Мы пытаемся убедить отдел маркетинга участвовать в эффективном общении, например, устраивать сеансы вопросов старшему руководящему составу, а все, что они хотят делать, – это наклеивать постеры.

Руководитель: Хорошо, а что еще?

Роберт: Я просто считаю, что Шарлотта и Эрика не работают в полную силу – они не хотят заниматься проблемными вопросами и берутся только за те, что полегче.

Руководитель: Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?

Роберт: Да, конечно, как и о том факте, что сотрудникам необходимо более четкое понимание новой структуры и ее устройства. Идея показать ее на постерах хороша, но людям нужно все объяснить. Нам необходим диалог с людьми – у них есть вопросы.

Руководитель: Итак, что же нам следует делать?

Роберт: Нам нужен более согласованный план действий и задач – в настоящий момент каждый работает в соответствии с точкой зрения своего отдела. Отдел маркетинга знает, чего хотят они, у финансового отдела свое мнение – это вовсе не согласованный план.

Итак, руководитель собирает факты, не вынося суждений о высказываниях Роберта, а просто позволяя ему выговориться. Вы видите, что Роберт постепенно становится более объективным, получив возможность сбросить груз с души, и, возможно, освобождается от некоторого напряжения. Не реагируя на его разочарование, руководитель тем самым не подпитывает его, и так, постепенно, оно угасает само собой. Успокоившись, Роберт обретает способность мыслить более объективно. Если мы все еще считаем, что Роберту необходимо выразить свои чувства для того, чтобы отпустить их, мы можем спросить его о них, чтобы дать ему возможность осознать свои эмоции или помочь ему справиться с ними. Например:

Руководитель: Могу я спросить вас о том, что вы испытываете по этому поводу?

Роберт: Да. Я действительно разочарован, если начистоту. Я думал, что этот проект что-то изменит, но теперь я уже не уверен в этом.

Руководитель: А как ваши чувства влияют на ваше поведение и работу в данное время?

Роберт: Точно не знаю. Я хочу сказать, я не задумывался об этом.

Руководитель: Хорошо, давайте обратимся к вчерашней встрече – как эти чувства повлияли на вас вчера?

Роберт: Хм, это ведь очевидно, да? Полагаю, меня просто раздражает все это.

Итак, признав чувства, испытываемые Робертом, и побудив его к анализу их влияния на его поведение, мы приступили к решению того, что, вероятно, является ключевой проблемой личностного развития Роберта. Возможно, читая это, вы думаете: «Да, замечательно, но на это требуется слишком много времени. Зачем спрашивать этого парня, что он чувствует? Надо просто сказать ему исправить свое отношение…» Конечно, мы могли бы просто сообщить ему, что его отношение недопустимо, и он должен его улучшить. Возможно, результатом этого стало бы то, что он не проявлял бы грубость во время встреч (по крайней мере, некоторое время). Но его самосознание осталось бы прежним. Например, он продолжал бы считать, что он «прав», а весь остальной мир «не прав». Велев ему изменить свое отношение, мы добились бы уступки, но не личностного роста. Помните, что в коучинге мы в равной мере воздействуем как на проблему, так и на самого человека. Давайте продолжим.

Великолепный совет

Быстрое подведение итогов творит чудеса

Краткое, точное подведение итогов в середине коучинговой беседы может быть по-настоящему эффективно. Подводя итоги – всего разговора или лишь нескольких ключевых моментов – вы получаете большую пользу. Своевременное и точное подведение итогов вносит ясность, снимает напряжение и дает дополнительное время на размышления. Подведение итогов способно также сместить фокус обсуждения или вернуть его на прежний курс в случае отвлечения от темы беседы. Хочу предостеречь лишь по поводу излишне частого применения этого приема, которое может привести к замедлению беседы или сделать ее скучной, – этот прием работает великолепно только в малых дозах!

Руководитель: Хорошо, давайте посмотрим, чего мы достигли. Вы чувствуете разочарование, потому что проекту не удается сплотить команду и люди работают неэффективно.

Роберт: Верно.

Руководитель: И ваше разочарование приводит к негативным действиям в адрес некоторых членов команды, что мы и видели вчера.

Роберт: Да, думаю, так и есть. Да, пожалуй, я немного резок.

Руководитель: И при этом вы все еще очень заинтересованы в этом проекте, потому что считаете его действительно необходимым.

Роберт: Да, это так. Я действительно так считаю. Видите ли, даже этот разговор вызывает у меня раздражение, так как теперь я вижу: то, что, по моим словам, мы должны делать, это именно то, чего не делаю я сам, – работать в команде.

При помощи простого и спокойного подведения итогов руководитель снимает с Роберта напряжение и дает ему возможность проанализировать собственные слова. И вновь предоставленное пространство и возможность немного отстраниться от обсуждаемой проблемы помогают Роберту осознать кое-что еще, а именно то, что он является частью проблемы, вместо того чтобы быть частью решения. Вероятно, стоит еще один, последний раз погрузиться в мысли Роберта, просто чтобы увидеть, что там происходит.

Руководитель: Хорошо, тогда могу я спросить вас, что вы сейчас думаете по этому поводу?

Роберт: Ну, если честно, я думаю, мне нужно немного перефокусироваться. Очевидно, что я позволил происходящему раздражать меня, а это никак не поможет делу.

Руководитель: Думаю, я могу с этим согласиться. Итак, что же вам нужно сделать?

Роберт: Думаю, мне стоит выяснить, что главным образом вызывает мое разочарование, и поработать над этим. Я не думаю, что меня раздражают все и вся. Мне кажется, это некоторые из основных вопросов, над которыми, по моему мнению, работают недостаточно.

Теперь, в реальной жизни, у нас может возникнуть желание продолжить эту часть обсуждения, чтобы обнаружить больше идей Роберта. Мы, вероятно, поможем ему выяснить, что вызывает его разочарование сильнее всего и каковы основные вопросы, которыми, по его мнению, необходимо заняться. Добавлю, что руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы продолжать высказывать комментарии или выражать свое мнение, например: «Уверен, что этого недостаточно». Но давайте перейдем к следующему этапу.

Великолепный совет

Не настаивайте слишком сильно на совершении действий – так вы можете утратить позицию равенства

Иногда мы портим ощущение равенства в коучинговой беседе, уже практически завершив ее, проявляя педантичность или излишнюю настойчивость при совместном определении необходимых действий. Например, после успешного коучинга, направленного на создание у собеседника идей по поводу возникшей ситуации, мы вдруг переходим в доминирующую позицию, произнося что-то вроде: «Итак, что вы намерены предпринять и когда? Когда я смогу увидеть результаты?»

Помните:

? Различным людям и в различных ситуациях требуются разные уровни согласия и подробности.

? Вам нужно освободиться от отношения «я за все отвечаю» в пользу «я знаю, что могу вам доверять».

? Большинство вопросов могут подождать с решением. Например, если я скажу, что сделаю что-то, и затем не сделаю этого, вы можете поднять этот вопрос при нашей следующей встрече. Если с течением времени это превратится в поведенческую модель, вы можете заняться решением непосредственно этой модели, например: «Я замечаю, что некоторые из обещанных вами действий так и не совершаются, можем ли мы поговорить об этом?» Помните, что вы находитесь в продолжительных отношениях с вашими сотрудниками, и вы можете поощрять зрелость поведения, признав это в первую очередь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.