8 Подбор и обучение персонала

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

8

Подбор и обучение персонала

В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта работы в условиях рынка, повышение управленческой и коммерческой компетентности руководителей приводит к росту понимания ценности человеческих ресурсов. Сильный кадровый состав обеспечивает успех компаний, слабые кадры ведут бизнес к краху.

Не секрет, что в России в настоящий момент ощущается огромная нехватка человеческих ресурсов. Основная причина этого явления – демографический спад в сочетании с постоянно возрастающей потребностью в работниках. Не хватает людей для выполнения любой работы, а не только профессионалов. Неблагоприятную для российских предпринимателей ситуацию усугубляет усиливающееся проникновение западных компаний на рынок РФ. Несопоставимость ресурсов оставляет мало шансов в прямом конкурентном столкновении, в том числе на рынке труда. Нужны действия, которые в максимальной степени увеличивают эффективность бизнеса. Одним из таких действий является выработка правильных подходов к работе с человеческими ресурсами.

Теперь о структуре рынка труда. Все способное к труду население можно разделить на три неравные группы, изобразив это в виде пирамиды, по горизонтали разделенной на три части. Верхушка пирамиды – это люди, легко меняющие работу и находящиеся в более или менее активном поиске. Это зависит от их личных качеств, а также от сложившихся обстоятельств или особенностей профессии. Они сами ищут объявления о приеме на работу, часто рассылают свои резюме и ходят на собеседования. Средняя часть пирамиды – это люди, которые не ищут работу целенапрвленно, не откликаются на объявления. Они могут отреагировать на инициативу со стороны: кто-то из родственников или знакомых подтолкнул рассмотреть что-то новое, кадровые агентства сделали предложение. Приложив некоторые усилия, можно подтолкнуть людей этой категории рассмотреть вакансию в компании. И, наконец, основание пирамиды, или «подводная часть айсберга».

Чтобы нацелить людей этой группы хотя бы рассмотреть предложение, нужны большие усилия. Соотношение рассмотренных групп постоянно меняется и зависит как от личных обстоятельств, так и от ситуации на рынке труда в целом. Впрочем, для людей из нижней части пирамиды все равно характерна «неподвижность». Даже будучи вынужденными сменить работу, они опять потом надолго оседают «на дно», то есть долго работают в одной компании, не проявляя инициативы к переходу в другую.

Рынок – это купля-продажа по реальным ценам, это конкуренция. Потенциальные работники конкурируют между собой за право получить хорошую работу в коммерческих компаниях. Возрастает понимание ценности хорошего профильного образования. И конкуренция между компаниями в найме наиболее сильных работников все время усиливается. Человеческий капитал компаний нуждается в учете не только количества работников, но и, это главное, их деловых качеств. Обучение персонала повышает эффективность его работы, а также способствует образованию команды и закреплению кадров в компании.

«Кадры решают все!» – этот старый лозунг все в большей мере становится нормой жизни российских коммерческих компаний в современных условиях. В наши дни при поиске сотрудников компании все чаще обращаются за помощью в кадровые агентства. Объявление в таком случае будет составлено профессиональными рекрутерами, но чтобы грамотно выполнить эту работу, необходима адекватно составленная заявка от работодателя. Работодатели при поиске персонала активно переходят от формальных требований (пол, возраст, опыт работы) к требованиям компетентности. Важно, чтобы специалист знал основы работы, а специфике его обучит фирма. Сегодня все начинают понимать, что любого специалиста нужно доучивать.

Но если вам повезло и у вас работает успешный и высокоэффективный работник, которого без преувеличения можно назвать «звездой», то, кроме опасности переманивания его со стороны конкурентов и мотивирования, существуют и проблемы контроля этой «звезды». Даже такой ценный сотрудник может зайти слишком далеко, и тогда его поведение уже ставит под удар саму организацию. Как работодатели находят компромисс между талантом и вызывающим поведением, зависит от того, насколько большое значение они придают командной игре и моральной атмосфере в своей организации.

Особенно тяжело управлять зарвавшимися «звездами» в ситуациях, требующих одновременно достижения высоких результатов и взаимного сотрудничества и гармонии в коллективе. Достаточно трудно руководить высококвалифицированным сотрудником, даже имеющим хорошие навыки построения межличностных отношений. Если же эти навыки у него развиты слабо, ваша работа из трудной превращается просто в кошмарную. Мало что может разрушить рабочий коллектив быстрее, чем заносчивая или грубая «звезда», требующая к себе особенного отношения. Игнорировать такое поведение – все равно что швырнуть гранату в зал заседаний, поскольку эффект от такого отношения немедленно сказывается на эффективности работы всей команды.

Впрочем, отнюдь не все сотрудники сравнимы с опасно торчащими гвоздями, которые нужно тут же забить по самую макушку, чтобы уравнять их со всеми остальными. До тех пор, пока работа «звезды» приносит результаты и ее поведение не идет вразрез с ценностями организации, компания получает сильное преимущество. Но если руководитель чувствует, что поведение сотрудника становится вопиющим, уже в корне расходится с принципами организации и показывает дурной пример остальным, тогда с ним стоит для начала хотя бы провести беседу и сделать предупреждение. Конечно, в большинстве случаев не стоит принимать немедленное кардинальное решение – возможно, лучше предоставить сотруднику второй шанс. Но если мягкие методы внушения оказываются бесполезными, то следует помнить, что незаменимых людей нет. Другая сторона медали – сотрудники, приятные в общении, но не дающие ощутимых результатов.

Рынок труда сужается, конкуренция растет, и работодатели вынуждены прилагать все больше усилий для привлечения квалифицированных специалистов. На сегодняшний день рынок труда находится в весьма странном состоянии: с одной стороны, неимоверное количество предложений о работе, с другой – такое же неимоверное количество соискателей. Хороших кадров мало, и успех зависит лишь от остроумия и изобретательности нанимателя.

Иногда объявление о вакансии создает впечатление, что работодатель хочет получить мастера на все руки во всех сферах деятельности. При этом часто в одной вакансии соединяются требования принципиально противоположные.

Чаще встречается другое: набор требований к кандидату достаточно цельный и четкий, но при этом существует несоответствие между ними и предлагаемыми условиями труда и вознаграждением.

Как среди множества предложений соискателей выбрать именно тех, кто самым оптимальным образом подходит на данную вакансию?

Собеседование при подборе персонала. Собеседование обычно строится в форме вопросов-ответов на различные темы, в основном касающиеся опыта работы и квалификации кандидата. При этом наиболее значимую информацию можно получить, задавая неожиданные вопросы или повторяя уже прозвучавшие: они-то и показывают действительное положение дел. Вот, например, такие дополнительные вопросы можно задавать соискателям.

1. Почему вы ушли (собираетесь уходить) с последнего места работы?

2. Расскажите, пожалуйста, о ваших последних и наиболее удачных проектах.

3. Что для вас значит «работа в команде»?

4. Приходилось ли вам работать в условиях ограниченного ресурса времени?

5. Чем бы вы хотели заниматься больше всего?

Собеседование проводят как по телефону, так и при личной встрече. В последнем случае можно сравнивать слова кандидата с его невербальными знаками (мимика, жесты, позы), что позволяет сделать дополнительные выводы.

На сегодняшний день в Интернете и печатных изданиях есть огромное количество психологических тестов разного уровня глубины и качества. К сожалению, большинство из них тестируют представление человека о самом себе, то есть то, как он сам о себе думает. Впрочем, даже в этом случае результаты теста могут оказаться полезными, если взять их за отправную точку при тестировании кандидата, например, наблюдать за его реакцией при ответе на те или иные вопросы, на результаты теста, проанализировать, какие вопросы он задавал по тесту, и т. д.

Пробный день работы. В течение одного дня кандидат тесно общается с коллективом и руководителем, принимает участие в решении некоторых производственных проблем, выполняет типичные задачи. Пробный день работы следует оплачивать, чтобы не снизить репутацию компании.

Плюсы данного метода: возможность проверить кандидата на практике, в тесном сотрудничестве.

Испытательный срок. Обычно испытательный срок длится от одного до трех месяцев. В это время, как правило, сотрудник получает зарплату немного ниже оговоренной с целью компенсации затрат на его адаптацию.

Дэн Бобински (Dan Bobinski), президент и СЕО американской тренинговой компании Leadership Development, предложил владельцам компаний свои рекомендации. Следуя им, можно избежать ошибок, губительных для имиджа и репутации организации. Рекомендации были озаглавлены «Кого НЕ стоит нанимать» (Who Not to Hire). Несмотря на юмористическую окраску некоторых правил, их практическая польза может быть вполне реальной.

Правило 1. Не нанимайте родственников

В западном фольклоре есть поговорка: «Родственник в гостях – как свежая рыба: через несколько дней его присутствие уже невыносимо».

Точно так же работающий в вашей организации родственник может своим присутствием постоянно напоминать о давно забытых неприятностях.

Кроме того, принимая на работу кого-то из своих родных, вы автоматически берете на себя дополнительные обязательства перед всей семьей. Что, если ваш двоюродный брат, работающий в одном из подразделений компании, не справится со своими профессиональными обязанностями? Уволив его, вы будете чувствовать неловкость во время встреч с родными. Закрывая же глаза на его профессиональную непригодность, рискуете потерять в деньгах и подать плохой пример остальным сотрудникам.

Правило 2. Не нанимайте друзей

Очень приятно в конце рабочей недели сходить в гости к другу. Но если он/она работает с вами всю неделю, рабочие будни могут обернуться ежедневным кошмаром.

Посудите сами: на лицах своих знакомых вы привыкли видеть дружеское выражение. Став вашими подчиненными, они вряд ли смогут радовать вас привычным оживлением на лицах. Кроме того, друзья часто требуют особого к себе отношения. Если босс их друг, они могут вообразить, что общие правила не для них. Трения самого разного рода неизбежны, а развитие ситуации чаще всего бывает самым нежелательным.

Правило 3. Не нанимайте ни родственников, ни друзей ваших сотрудников

Если Джон или Мэри добиваются превосходных результатов, это вовсе не означает, что их друг/родственник окажется хорошим работником. Поддержание контактов – дело правильное, а рекомендации сотрудников всегда важно учитывать, но если речь идет о друзьях или членах семьи, обычно это подразумевает какое-то одолжение, где ваши потребности как работодателя едва ли учитываются.

Кроме того, если кандидат окажется плохим работником, это создаст напряженные отношения между вами и автором рекомендаций, который сам по себе может быть очень эффективным и нужным компании сотрудником.

Правило 4. Не нанимайте того, с кем вы ходите в одну церковь

Большинство людей ходят в церковь за духовным очищением, черпая в этом силы для новой рабочей недели. Тем не менее, в обычной жизни мы редко находимся в том же расположении духа, как во время воскресной проповеди, а наши понятия об адекватном поведении при решении тех или иных проблем на рабочем месте могут очень различаться. Если ваш духовный единомышленник решит, что вы так или иначе повели себя неправильно, и расскажет об этом другим, это может стать причиной негативного отношения к вам со стороны общественности. И это обязательно произойдет, если вы будете вынуждены наказать или уволить этого человека.

Это же правило относится к товарищам по спортивному клубу или какому-либо другому сообществу по интересам.

Правило 5. Не нанимайте никого в порыве чувств

Подбор персонала всегда требует ясного и рационального расчета. Необходимо оценить сильные и слабые стороны кандидата с учетом его предполагаемых должностных обязанностей. Для этого требуется время. Если же вы пренебрегаете этим этапом и берете человека «с наскока», то не удивляйтесь, что очень скоро вам придется по той или иной причине с ним расстаться.

Правило 6. Не нанимайте никого из жалости

Пусть это прозвучит бездушно, но вы не обязаны брать на работу людей, которым не везет в жизни. Часто люди сами виноваты в своих неудачах.

В то же время это ни в коем случае не касается тех людей, которые нужны вам как квалифицированные профессионалы. Но не старайтесь выдавать желаемое за действительное только потому, что вы хотели бы скрасить период неудач вашего кандидата. Вам нужны люди, которые помогут компании развиваться, а не те, которых компания будет нести на себе.

Помните, что каждое решение при подборе новых сотрудников отражается на финансовых результатах организации.

Прежде всего вы должны решить, какие именно сотрудники вам нужны и что от них требуется. Иными словами, необходимо написать должностные инструкции для всех единиц вашего штатного расписания и составить перечень требований, предъявляемых к будущим сотрудникам.

Если вы собираетесь дать объявление в прессе, постарайтесь четко изложить в нем свои условия и требования, предъявляемые к соискателям на должность. Таким образом вы сможете уменьшить размер необходимой вам рекламной площади и, следовательно, сократить свои расходы, связанные с публикацией объявления.

Для принятия окончательного решения о приеме на работу одного из соискателей вам потребуется собрать о нем определенную объективную информацию. Сделать это можно с помощью специальной анкеты. Подумайте, что именно интересует вас в будущих сотрудниках. Если требуются какие-то специфические данные, укажите их или включите все эти вопросы в свой вариант анкеты для отбора персонала.

Следите за тем, чтобы соискатели указывали дату заполнения анкеты и ставили в конце свою подпись. В этом случае они будут нести юридическую ответственность за правильность изложенных в анкете данных. Подумайте, каким образом можно использовать анкету: лучше всего попросить соискателей заполнить анкеты и вернуть их вам до начала собеседования.

Собрав все заполненные анкеты, внимательно просмотрите их и сравните с перечнем своих требований к персоналу. Составьте список вероятных кандидатов на должность. Затем по результатам собеседования вы сможете отобрать из их числа самого подходящего сотрудника.

Если список вероятных кандидатов на должность получился слишком длинным, сократите его, ответив на ряд вопросов.

? Разборчив ли почерк соискателя?

? Все ли слова написаны грамотно?

? Как далеко от места будущей работы живет соискатель?

? Чем соискатель занимается в свободное от работы время?

? В какой степени предыдущая работа соискателя связана с вашим бизнесом? Какую работу и в течение какого срока соискатель выполнял ранее?

Старайтесь трезво смотреть на вещи. Вряд ли вы найдете идеального кандидата на указанную вами должность.

К составлению анкеты для отбора персонала необходимо подходить творчески, учитывая специфику вашего бизнеса. Часто она используется с единственной целью: установить контакт с потенциальными сотрудниками. Тем не менее, очень важно ее грамотно составить. Поскольку анкета для отбора сотрудников отражает особенности определенного бизнеса и требований руководителя, единого образца анкеты практически не существует.

Руководители бывают разные: скрытные и откровенные, эмоциональные и спокойные. Кто-то покричит и забудет, а кто-то похвалит, а потом тихо уволит. Но успех любого дела зависит от слаженной работы коллектива. Хороший руководитель должен прежде всего честно разобраться в себе, чтобы принимать на работу подходящих сотрудников. Подчиненных это тоже касается: посмотрите внимательно на начальника и решите, нужен ли он вам.

Если откинуть внешний фактор, остается как минимум два аспекта, которые начальнику приходится учитывать при приеме на работу нового сотрудника. Самый очевидный – анкетные данные потенциального работника. Но и он часто подводит. Скажем, была несколько лет назад тенденция брать на работу сотрудников только с высшим образованием. Однако работодатели быстро поняли, что чаще всего, кроме завышенной самооценки, от такого работника ждать нечего. Поэтому сегодня, чтобы получить хорошую работу, наличия диплома недостаточно.

Главная задача руководителя при подборе персонала, помимо формирования профессионального и опытного коллектива, – это создание благоприятной психологической атмосферы в компании. Если психологический климат в коллективе нездоровый, то рано или поздно начнут возникать конфликты между руководителем и подчиненными, а также между сотрудниками. В любом случае на работу лучше брать людей адекватных.

Конфронтация может возникнуть, когда подчиненные взаимодействуют с руководителем, не учитывая стиль его работы. Нужно помнить, что определенная манера поведения руководства требует соответствующего поведения подчиненных. В данной ситуации имеется тонкий момент. Чтобы подобрать коллектив, с которым руководителю было бы комфортно работать, ему придется покопаться в себе. Что называется, заняться самоанализом, понять, какой же он на самом деле начальник, причем без тени иронии в этом вопросе.

Любой организации важен психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получается взаимосвязанная цепочка: руководство – эффективность – психологический климат. В ней нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность. Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, – это насколько каждый его работник знает свои функции и как эти функции отличаются от других. Для установления здорового психологического климата важно четкое ощущение границ допустимого как каждым отдельным сотрудником, так и руководителем. Следующий критерий психологического климата – осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый работник на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и коллегам. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя.

В успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя. От нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных качества, способствующие или противодействующие повышению результативности работы команды в целом.

Своевременная диагностика команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в собственную позицию и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

Оптимальным является объединение людей, имеющих общие интересы, потребности и ценностные ориентации. Продуктивность работы в этом случае будет гораздо выше. При этом созданием такой благоприятной атмосферы начальник должен заниматься сам, это его отдельная функция. Если пустить все на самотек, то коллектив обрастает интригами, внутренней конкуренцией, мелкими склоками, и это все, конечно, вредит общему результату. Чтобы коллектив компании был сплоченным, у сотрудников должны быть общие интересы, пусть даже, например, любовь к кошкам. Если пушистых зверьков претендент не любит, значит, инициация в коллектив будет затруднена.

Как и во всех цивилизованных странах, в России запрещена любая дискриминация (по половому, возрастному и расовому признаку), в том числе при приеме на работу. Правда, в отличие от США, где этот закон не просто существует, но и работает, отечественные компании почти не сталкиваются с судебными исками несправедливо отвергнутых кандидатов.

В США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти настоящее испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6–7 критериев, например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

На основе изучения деятельности кандидатов на должность по каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, где оценка «отлично» соответствует 5 баллам, а «неудовлетворительно» – 2.

Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые его взяли», «Я не готов с ним работать». Это ошибка в первую очередь самого руководителя (разумеется, если он сам принимал решение о приеме кандидата на работу). Обычно опытный руководитель достаточно четко представляет себе, с каким типом людей он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя; обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

В идеале размещенная в газете вакансия призвана вызвать отклик только у тех, кто в точности ей соответствует. Для этого объявление должно быть достаточно конкретным, чтобы разжечь аппетит нужного соискателя, и в то же время достаточно расплывчатым, чтобы у него возникло желание встретиться с работодателем и обсудить детали.

Не ограничивайтесь перечислением требований к кандидату – сделайте акцент на интересных аспектах работы и перспективах развития в этой должности. Порой целесообразно расширить сферу поиска, чтобы потом «отфильтровать» поток соискателей. Это потребует дополнительных временных затрат, но зато те, кто не подошел вам сегодня, возможно, пригодятся позднее.

Естественно, количество откликов будет зависеть от того, что вы напишете в объявлении. Главное – правильно сформулировать требования.

Когда в организацию нанимают людей, руководителю предприятия необходимо знать о претенденте следующее:

? Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе, иными словами, мотивация?

? Какие у него способности, каков его профессиональный и этический уровень?

? Способен ли он производить и/или продавать?

? Подходит ли он по характеру?

Для того чтобы новые работники правильно понимали внутреннюю культуру фирмы и четко выполняли свои обязанности, необходимо создать два нормативных документа: правила внутреннего распорядка фирмы и персональные должностные инструкции.

Все согласятся с тем, что главные достоинства любой инструкции – краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый, документ невозможно понять и тем более исполнять. Также совершенно очевидно, что пользоваться объемным документом неудобно – его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее инструкция, тем больше вероятность появления в ней противоречивых или двусмысленных положений. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности должностных инструкций. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что окрика начальника вполне достаточно для того, чтобы ввести подчиненных в нужное состояние и направить их на правильный путь. С другой стороны, они наивно полагают, что инструкция может заменить этот окрик в то время, когда исполнитель находится вне поля зрения руководства.

Назначение должностной инструкции – объяснить подчиненному, что от него требуется. Мотивировать подчиненного к выполнению его должностных обязанностей инструкция не может и не должна! В первую очередь расстаньтесь с иллюзией, что, прочитав инструкцию, подчиненный бросится ее выполнять (хорошо, если он ее хотя бы внимательно прочитает). Вовсе нет – руководителю придется его мотивировать к этому, причем делать это регулярно и вовремя. Методов мотивации достаточно много: на подчиненного можно накричать, выплатить ему премию, пообещать повышение или пригрозить увольнением и т. д.

Должностная инструкция должна быть написана на языке, понятном конкретному исполнителю, простыми и доступными предложениями. Нередко руководители исходят словно из «презумпции глупости и лености» своих подчиненных, тем самым подталкивая последних именно к этому. Сотрудники вашей организации, скорее всего, искренне желают добросовестно исполнять свои обязанности. Им достаточно внятно объяснить цель их действий, а подходящие средства они найдут сами! Парадокс заключается в том, что для уборщицы и администратора должностные инструкции получаются примерно одинакового объема.

Для составления должностной инструкции очень важна правильная формулировка целей, и эти цели должны быть одного масштаба. Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют задачи и операции, способы осуществления задач; средства – это используемые инструменты. (Вспоминается советский анекдот о собрании в колхозе, где на повестке дня стояло два вопроса: починка сарая и строительство коммунизма. Мне кажется, не стоит повторять анекдотических ошибок коммунистов, тем более что теперь мы уже знаем, чем заканчиваются такие целеустановки.) Цель не обязательно должна быть достижимой, но необходимо дать четкое направление ее достижения, иначе с учетом погрешности можно достичь совсем другого результата, вплоть до противоположного. А вот задачи должны быть конкретными и, в отличие от целей, достижимыми. Более того, задачи должны быть измеряемыми! Выполнение поставленных задач должно быть измеряемо в штуках, рублях, чашках кофе или тарелках в зависимости от организации.

Инструкция должна быть исчерпывающей, то есть описывать все действия, которые могут потребоваться от подчиненного. Многие авторы подобных документов стараются описать ситуацию, когда все нормально. Но инструкция нужна как раз в тот момент, когда что-то происходит не так. Реакций на нештатную ситуацию может быть только две: принять решение самостоятельно или доложить «начальнику». Если вы не решаетесь делегировать подчиненному полномочия принимать определенные решения – не стесняйтесь включить в должностную инструкцию обязанность доложить о ЧП. Избавьте подчиненного от участи буриданова осла, умершего от голода между двух стогов сена.

В большинстве случаев авторы целенаправленно, хотя и неосознанно, «размывают» и «раздувают» должностные инструкции. Тем самым они создают определенный «зазор» в отношениях: и начальники, и подчиненные получают возможность для маневров. Начальники избавляются от необходимости четко ставить задачи, подчиненные – безупречно их исполнять, и те и другие избавляются от необходимости отвечать за свою работу.

Итак, мотивация. Данный критерий очень важен для создания профессиональной команды. Часто происходит так, что некомпетентный сотрудник с хорошей мотивацией добивается большего, чем грамотный специалист со слабой мотивацией. Именно поэтому эксперты по найму ищут хорошо мотивированных кандидатов.

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных главным образом на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Среди мотивов обычно можно выделить ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности. Под мотивацией в менеджменте мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и субъектов. («Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу.) Следует добавить, что на разных людей действуют разные стимулы. Полагаю, что наиболее целесообразно начинать учитывать мотивацию еще на этапе открытия компании, даже до того, как начался процесс формирования коллектива. А именно – сразу после того, как сформированы стратегические цели компании, то есть вполне конкретные цели, выраженные либо в финансовых показателях (достичь размера прибыли YY к ХХХX-му году), либо в качественных (занять 1-е место в своей сфере бизнеса по известности, популярности), или определены любые другие показатели, подходящие для данной фирмы. Для того чтобы сформировать команду, которая сможет достичь поставленных при создании компании целей, внутренние цели членов команды должны по возможности совпадать с целями компании или, как минимум, им не противоречить.

Многие HR-специалисты считают, что материальная мотивация дает лишь кратковременный эффект. Сотрудники начинают работать усерднее, но их усердия хватает ненадолго: к хорошему быстро привыкаешь. Поэтому немонетарному стимулированию уделяется все больше внимания. Одним из примеров может быть изменение названия должности. Очень многие люди чувствительны к тому, как называется должность, которую они занимают. На них действует принцип капитана Врунгеля: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Красивое, «солидное» название должности позволяет им почувствовать свою важность, значимость для компании, и, как результат, они работают лучше. Именно на этом строится один из способов нематериальной мотивации.

Приукрашивание названий часто используется для того, чтобы завуалировать некоторую непрестижность работы: не уборщица, а «технический работник» или даже «оператор клининга». Компания может привлечь больше кандидатов, если добавит «лоска» к названию в сравнении с аналогичными вакансиями. Наверное, есть люди, в основном из низового обслуживающего персонала, на которых воздействуют статусные рычаги, пусть и иллюзорные. Однако насколько эффективен этот стимул во времени, объективно судить трудно. Наиболее часто этот метод мотивации персонала применяется в небольших компаниях. Человек работает долгое время, но расти ему особо некуда. В таких случаях, чтобы не потерять специалиста, как-то поощрить его, придумывают новое красивое название его должности. Правда, если при этом не происходит хотя бы минимального повышения заработной платы, особого эффекта ожидать сложно. В любом случае название должности и круг обязанностей должны быть адекватными, чтобы сотрудник четко осознавал свое реальное положение в компании, чтобы не возникало самообмана.

Еще одна форма немонетарной мотивации – корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, организация отдыха детей и т. п.

Любому руководителю знакома ситуация, когда сотрудник, который хорошо работает, выполняет четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации.

1. Недовольство размером заработной платы.

Общая рекомендация здесь такая: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10–15 % оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Снижение мотивации от повышения заработной платы с течением времени проявляется практически всегда, даже если существенно увеличить оклад работника, например в два раза.

2. Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не впускающие аутсайдеров. Результат – внутренней мотивации больше нет…

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора; формирование реалистичных ожиданий.

3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит….

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».

Выход в этой ситуации можно найти в привлечении этого работника к решению побочных задач фирмы. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимают немного времени (а порой и вовсе решаются во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

4. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для того, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиента. Обычно от этих идей просто отмахиваются – отчасти из-за недоверия к новичкам, отчасти из-за нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

5. Отсутствие чувства причастности к компании.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение общих целей компании.

6. Отсутствие ощущения достижения результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не стремятся к разнообразию. Анализируя проведенные с компанией годы, разработчик понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удалось привлечь очень выгодного для фирмы клиента, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Радуйтесь «победам» ваших сотрудников! Поощряйте их за это, если не в денежной форме, то обязательно морально!

Таким образом, если руководство будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, – тогда, возможно, и будет достигнута кадровая стабильность компании.

Работа с персоналом фирмы имеет самое непосредственное отношение к проблемам безопасности. В мировой практике известно немало случаев, когда нелояльность, непрофессионализм или простая небрежность сотрудника фирмы приносили не меньший, а в некоторых случаях и больший ущерб, чем ограбление.

Многие руководители коммерческих организаций заболевают своего рода паранойей в ожидании «засланных казачков» со стороны то ли конкурентов, то ли налоговой полиции и прочих государственных структур. В действительности такого рода детективные сюжеты встречаются крайне редко. Чаще «свой в доску» парень, который неожиданно покидает фирму и уходит к конкурентам со всеми наработками в кармане, наносит ущерб намного больший, чем шпионаж, которого мы так боимся.

Если говорить серьезно, с точки зрения безопасности главная проблема – это надежность персонала. Надежность означает возможность положиться на данного человека, по крайней мере, в деловых вопросах.

Вот несколько критериев надежности персонала, в идеале сотрудник должен соответствовать каждому из них.

? Профессиональная надежность. Обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы.

? Психологическая надежность. Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные.

? Моральная надежность. Работник, надежный в моральном отношении, не пренебрежет интересами дела ради собственных, не обманет, не украдет, не навредит. Моральная надежность – это то, чего прежде всего хотели бы работодатели от персонала… и одновременно то, что труднее всего проверить и оценить.

Конечно, границы между перечисленными критериями бывают довольно зыбкими. Какого рода надежности недостает, например, лентяю, хроническому разгильдяю или болтуну? Вероятно, всех трех. Однако, как вы понимаете, на практике их бывает полезно различать.

Интересно, что большинство работодателей пребывает в уверенности, что где-то там, за стенами кабинета, бродят активные и надежные люди, которых надо найти и заменить ими действующий персонал. Увы, это иллюзия. Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной, «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов.

Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то причиной в подавляющем большинстве случаев являются издержки подбора. Уход новых работников из компании начиная со второго месяца работы и далее следует объяснять уже иными факторами. Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.

Предпочтительно планировать потребности в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратегическим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, у вас есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальными. Ситуации такого рода можно смягчить за счет правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

Вывод из всего сказанного: нужно удерживать в фирме тех, кто приносит пользу.

«Лояльный» означает «держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся» к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

Принимая на работу нового сотрудника, вы должны заключить с ним трудовой договор. Конкретное содержание трудового контракта в значительной степени будет зависеть от вас лично. Однако следует иметь в виду, что чем лучше будет проработан трудовой договор, тем меньше вероятность возникновения в дальнейшем споров и претензий к вам со стороны сотрудников.

Трудовой договор представляет собой соглашение между вами и сотрудником, касающееся предстоящей работы данного сотрудника на вашем предприятии.

В качестве работодателя могут выступать физическое либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры (ст. 20 ТК РФ).

Заключать трудовой договор можно с лицами, достигшими 16 лет.

Лица в возрасте от 14 до 16 лет могут быть приняты на работу лишь в исключительных случаях (ст. 63 ТК РФ).

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).

Единого образца трудового договора не существует. Независимо от того, как будет выглядеть трудовой контракт в окончательном варианте, существует определенный перечень пунктов, которые в трудовой договор включать следует в обязательном порядке. Такой перечень установлен в ст. 57 ТК РФ. К ним относятся:

? фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор;

? место работы (с указанием структурного подразделения);

? указание на то, является ли данная работа основным местом работы или работой по совместительству;

? дата начала работы;

? наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

? продолжительность испытательного срока (в том случае, если работник принимается на работу с испытательным сроком);

? права и обязанности работника;

? права и обязанности работодателя;

? характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и/или опасных условиях;

? режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации);

? условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

? виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью (оплата временной нетрудоспособности, выплата различных видов пособий и др.).

Кроме того, в трудовом договоре могут быть предусмотрены:

? обязательство о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной);

? обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя;

? пенсионное обеспечение;

? дисциплина труда (внутренний трудовой распорядок, дисциплинарная ответственность и др.);

? порядок разрешения споров и разногласий;

? порядок расторжения трудового контракта;

? иные условия, не ухудшающие положения работника по сравнению с ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре.

Отсутствие в трудовом договоре этого условия означает, что работник принят без испытания.

Срок испытания не может превышать трех месяцев.

Не рекомендую механически копировать положения данного трудового контракта без учета специфики хозяйственной деятельности вашего предприятия. Каждый предприниматель должен разработать свой собственный вариант трудового контракта. В этом случае вы будете иметь полноценный действующий документ, регулирующий трудовые отношения между вами и вашим сотрудником.

Как правило, чаще всего возникает необходимость изменить следующие пункты договора:

? название должности и круг служебных обязанностей;

? место работы;

? часы работы;

? размер заработной платы.

Обратите внимание на отмеченные пункты. Все ли вы хорошо продумали?

Ваш сотрудник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив вас об этом письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении данный сотрудник вправе прекратить работу, а вы обязаны выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Кроме знаний об основных правилах сервиса и обслуживания клиентов в заведении общественного питания, сотрудники должны обладать знаниями о главном продукте в кофейне – кофе эспрессо и уметь его правильно готовить.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.